Построй эффективную систему финансового управления интернет-магазином!

Построй эффективную систему финансового управления интернет-магазином!

Все интернет-магазины без исключения ведут учет в своей организации в каком-либо виде. Одни делают записи в блокнотах, другие фиксируют данные в электронных таблицах. Третьи используют готовые программные решения. Кто-то нанимает полноценного бухгалтера, который ведет учет по всем требованиям законодательства.

Учет в организации необходим, безусловно! Однако скажите, как данные об этих уже произошедших операциях помогали вам принимать управленческие решения, управлять интернет-магазином здесь и сейчас?

Чтобы не терять контроль над бизнесом, опытные предприниматели внедряют в своих организациях управленческий учет. Это тот самый инструмент, который позволяет держать руку на пульсе: руководитель всегда видит, какие результаты достигнуты на данный момент, насколько эффективно выполняются текущие задачи. На основе получаемой информации руководители корректируют действия компании для достижения запланированных показателей.

В этой статье мы бы хотели рассказать об этом действительно полезном инструменте, который предлагаем нашим клиентам.

Вопросы руководителей

При ознакомлении с нашим новым предложением у руководителей интернет-магазинов возникал ряд вопросов. Все их можно объединить в 3 большие группы:

- А зачем нам управленческий учет, если у нас уже есть бухгалтер? Учет уже ведется!

Нужно понимать, что все действия бухгалтера и отчеты, составляемые им, строго регламентированы законодательством. Учет ведется в интересах внешних пользователей, таких как Налоговая инспекция, Пенсионный фонд, банки и не ориентирован на главного участника организации - руководителя. Внешние пользователи не учитывают специфику вашей отрасли, так как для них важны лишь универсальные показатели, применимые для любых организаций. Соответственно и показатели, которые предоставляет бухгалтер, подогнаны под одну гребенку. Для руководителя они неудобны, неактуальны и, более того, не отражают реального положения дел.

Так уж вышло в российской практике, что собственники организаций ставят цель максимально снизить налогооблагаемую базу. Из-за этого значительную часть внутренних операций приходится в хаотичном порядке учитывать отдельно.

Бухгалтерский учет ведется «посмертно». Бухгалтер не стремится оперативно отражать информацию в учете, так как все операции он может проводить «задним числом» по факту получения документов. Государством предоставляется от 30 дней до 3-х месяцев на составление отчетов о финансовых результатах организации. С такими сроками это будет не самая актуальная информация для принятия управленческих решений, не так ли?

Управленческий учет — это связь полученных показателей, текущих задач и будущих результатов.

Данные «посмертного» бухгалтерского учета малоприменимы для принятия решений. При постановке управленческого учета в интернет-магазине, Тактика фокусируется не только на произошедших фактах, но и на выполнении текущих задач и прогнозных результатах.

Бухгалтер не аналитик. Он не заинтересован в том, чтобы ключевые показатели эффективности организации росли. И не сможет дать ответ какие направления вашего бизнеса приносят доход, а какие убыточны и почему. Не следит за рентабельностью продаж, выработкой сотрудников, не прогнозирует кассовые разрывы при совершении каких-либо операций.

Так достаточно ли данных бухгалтерии для управления бизнесом?

Нет.

Должен ли заниматься управленческим учетом бухгалтер?

Этого не его задача. Цель бухгалтера фиксировать в строгом соответствии с законодательством документально подтвержденные операции. А в управленческом учете, помимо прочего, отражаются данные, которые вообще не должны оставлять следов на бумаге. В целом, задача бухгалтера сводится к балансированию между интересами собственника по снижению налогооблагаемой базы и корректным ведением учета для минимизации риска претензий со стороны контролирующих органов.

Руководителю же необходимо оперировать всеми реальными показателями в организации, а не только теми, который участвуют в налогообложении. При этом информация должна поступать максимально оперативно и содержать именно ту информацию, которая нужна внутренним пользователям. Ключом к подобному контролю бизнеса и является управленческий учет.

Наша цель при постановке управленческого учета – обеспечить руководителей необходимой информацией для управления своим бизнесом.

- К чему нам планы? Наша деятельность не поддается прогнозам и планированию.

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно... — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот

Льюис Кэрролл «Алиса в Стране Чудес»

У вас нет целевого результата, к которому стремится ваш бизнес? Вы не знаете какие факторы влияют на достижение цели? В этом случае бизнес ведётся «вслепую». Не стоит удивляться, что и результат вы получаете какой угодно.

Для грамотного контроля и управления бизнесом топ-менеджменту, на мой взгляд, необходимо руководствоваться следующими показателями:

  1. Планируемый результат. Организация и все сотрудники должны знать, какую общую цель им необходимо достичь и за какое время. Это служит общим ориентиром их деятельности. Только так можно понять, адекватны ли те результаты, которые по факту достигает предприятие.
  2. План действий для достижения результата. На достижение цели влияет множество факторов. Руководителю необходимо разработать план действий, мероприятий и работ, которые повлияют на каждый из факторов.
  3. Распределение ответственности. Каждое подразделение и каждый сотрудник должен знать, какие действия он должен предпринимать для достижения общего результата, и отвечать за их исполнение.
  4. Полученные результаты. Руководителю необходимо своевременно получать информацию о текущих, фактически полученных результатах для сверки их с планом. В случае их отклонения, принимаются корректирующие меры для достижения плана. Здесь недостаточно данных бухгалтерского и налогового учета, так как они не отражают полную картину финансового состояния организации, поэтому сюда также включаются данные управленческого учета.
  5. Упреждающие показатели. Отклонения текущих результатов от планируемых отражают только настоящее положение дел в организации. Они являются следствием ситуаций уже случившихся и повлиять на них нельзя. Поэтому для корректировки деятельности в режиме реального времени в организации должны внедряться ключевые показатели эффективности (KPI). Они позволяют на ранних стадиях выявлять отклонения, которые могут повлиять на конечный результат в будущем.

У вас отсутствует хотя бы одно из звеньев системы управления? Тогда с большой вероятностью можно сказать, что бизнес управляется «вслепую». Не допускайте подобных ошибок. Если понадобится помощь – обращайтесь.

Хотелось бы добавить пару слов об упреждающих показателях. Все события в жизни происходят согласно причинно-следственным связям. Однако в бизнесе управленческие решения принимаются согласно упреждающей обратной связи, когда следствие и причина меняются местами во времени. Обратимся к примеру.

В октябре 2015 года Альфа-банк, входящий в Топ-10 банков России, подвергся СМС-атаке. Клиенты банка получали от злоумышленников СМС-сообщения об оттоке капитала и скором крахе банка на фоне активной чистки финансового сектора. Распространяемая информация не была подкреплена какими-либо объективными фактами. Однако после распространения данного слуха отток денежных средств со счетов физических лиц к ноябрю составил 15 млрд. рублей. То есть следствие – снятие клиентами денежных средств с депозитов для сохранения сбережений – произошло в настоящем, а причина – возможный отток капитала и «неслучившийся крах» банка – в будущем.

Так и в бизнесе. Если, согласно KPI, по прогнозам вы сильно отклоняетесь от целевого результата в будущем, вы принимаете корректирующие меры уже сейчас.

В качестве примера можно привести сотрудника отдела продаж. Конечным результатом менеджера является сумма продаж. Однако сумму продаж можно будет узнать только по окончании периода, когда повлиять на них уже нельзя.

Но для него существуют такие упреждающие показатели, как количество совершенных звонков в день, количество встреч с потенциальными покупателями, количество предложенных дополнительных товаров/услуг, результативность продаж. За этими показателями необходимо следить постоянно и, если в течение дня (нескольких дней, недели) имеются отклонения от плана, это служит сигналом того, что и конечный результат не будет достигнут. В этом случае руководство должно принять решение об увеличении плановых показателей сотрудника за оставшийся период на величину отклонения. Либо заменить сотрудника как неэффективного.

- Наш интернет-магазин еще слишком маленький для управленческого учета.

Забавный факт. Данное мнение мы слышали от интернет-магазинов как с оборотом в несколько сотен тысяч рублей, так и с оборотами в несколько миллионов :)

Некоторые руководители интернет магазинов считают, что внедрение данного инструмента могут себе позволить только крупные компании и он нецелесообразен для небольших организаций. Действительно, крупные организации, холдинги нуждаются в построении сложных программных решений, дорогих ERP систем для контроля деятельности, стоимость которых может достигать десятки миллионов рублей.

Однако, как мы говорили ранее, в том или ином виде любой владелец бизнеса ведет учет в организации. И если учетная система не способна отвечать на возникающие вопросы руководителя, то ее ведение теряет всякий управленческий смысл. Руководитель принимает решения по наитию, соответственно, и результат получает какой угодно. В какой-то момент это становится фактором сдерживания роста компании.

Поэтому внедрять грамотную систему управленческого учета необходимо как можно раньше. Во-первых, это позволит вам полностью контролировать бизнес с самого начала, что избавит от «танца на граблях» в дальнейшем. Во-вторых, это ускорит развитие бизнеса, так как поможет снизить риск возникновения кассовых разрывов, оптимизирует финансирование деятельности и не позволит раздуваться затратам. В-третьих, внедрение управленческого учета на раннем этапе позволит сэкономить трудозатраты и время в дальнейшем. Управленческий учет эволюционирует вместе с вашим предприятием. Это позволит выявить важные факторы и нюансы развития бизнеса еще на ранних этапах и акцентироваться на них, что затруднительно осуществить в уже крупных организациях.

На рынке существует множество готовых, весьма мощных программных решений для ведения управленческого учета. Но для их грамотного использования, как правило, необходимы экспертные знания, а функционал избыточен для небольших организаций. Помимо затрат на сам софт потребуются дополнительные расходы на наем еще одного сотрудника, либо оплата консультационной поддержки со стороны. Подобные системы убьют небольшой интернет-магазин. Не стоит стрелять из пушки по воробьям.

Нужно исходить из потребностей организации. Чем сложнее процессы, происходящие в ней и чем выше риск принятия неправильного решения, тем точнее должна быть поступающая информация и больше показателей бизнеса необходимо отслеживать. Каждый показатель требует трудозатрат, и, соответственно, денег. Выбор должен падать только на ключевые показатели вашего бизнеса, как приборная панель должна показывать только необходимые индикаторы для данного транспортного средства.

К каждому клиенту в Тактике мы подходим индивидуально и не плодим показатели. Контроль должен быть соразмерен вашему бизнесу.

 Так как же организовать управленческий учет в своем интернет-магазине? Предлагаем рассмотреть наш подход по внедрению данного инструмента, который состоит из 7 основных этапов

#1 Изучение структуры бизнеса, ЦФО

Путешествие в тысячу ли начинается с первого шага

Лао-цзы

Первым шагом в построении управленческого учета является изучение специфики и структуры бизнеса. Как нет в мире двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организаций. Интернет-магазины всегда отличаются между собой формой собственности, масштабами, внутренними процессами, уникальными предложениями и прочими факторами.

Крупные и средние интернет-магазины имеют в своей организационной структуре отдельные подразделения, которые ответственны за выполнение каких-либо функций. В управленческом учете подобные подразделения принято называть центрами финансовой ответственности (далее – ЦФО). Каждый ЦФО вносит свой вклад в итоговый финансовый результат организации и должен нести ответственность за возложенные на него функции: обеспечивать объем продаж, поддерживать товарные остатки на складе, своевременно доставлять товары до покупателей и т.д. Иными словами, они ответственны за достижение своего целевого значения. На выполнение своих функций ЦФО выделяется суммы денежных средств. Поэтому построение подобной финансовой структуры является первым шагом во внедрении системы бюджетирования основанной на делегировании ответственности.

Выделяют следующие основные ЦФО:

  1. Центр доходов. Это те подразделения, которые непосредственно отвечают за доходы в организации. Сюда входят колл-центр, отдел сбыта, специалисты по SEO, контекстной рекламе и прочие. У этих подразделений имеются свои расходы, но они должны быть значительно меньше получаемого дохода. Ключевыми показателями для данного ЦФО являются валовая выручка, состояние дебиторской задолженности, затраты на реализацию товара и пр.
  2. Центр затрат. Это те подразделения, которые не генерируют доход, но отвечают за выполнение каких-либо работ в рамках выделенного на это бюджета. Как правило, сюда входит большинство отделов организации: логистика, склад, административный персонал и прочие. Ключевыми показателями для данного ЦФО являются объем и себестоимость закупок, трудоемкость и пр.
  3. Центр прибыли (доходы – расходы). К нему относят отделы, которые отвечают за формирование прибыли. Чаще всего, центрами прибыли являются отдельные направления бизнеса, которые включают в себя свои собственные центры дохода и центры прибыли. Примером такого ЦФО является офлайн точка интернет-магазина или отдельные интернет-магазины в рамках холдинга.  Ключевыми показателями для данного ЦФО является финансовый результат, рентабельность.

Каждый ЦФО ответственен за достижение своих ключевых показателей в рамках выделенного для него бюджета. Это позволяет рассчитать эффективность работы подразделений и выявить «узкие» места в работе интернет-магазина.

После того, как мы определились с финансовой структурой и выстроенными процессами в бизнесе, переходим к сбору данных с учетом полученной информации.

#2 Единый реестр

При построении управленского учета мы исходим из следующей концепции:

  1. Учетная система должна быть понятна и удобна пользователю (в том числе с минимальными знаниями основ финансового учета).
  2. Система должна быть гибкой (возможность оперативного изменения функционала).
  3. Получение информации руководителями должно занимать минимальное время (отчеты должны составляться в режиме реального времени).

Мы не ставим себе цель разработать тяжеловесное программное обеспечение под нужды крупных холдингов с излишним функционалом для среднего и малого бизнеса. Поэтому в качестве основного программного продукта для построения учета мы используем . позволяет построить достаточно легкую, гибкую и мощную систему управленческого учета с автоматизированным составлением необходимых отчетов.

Перед нами стояла задача: выбрать такой метод учета, который был бы наиболее прост для ведения и отражал данные с достаточной точностью.

Существуют 2 основных метода ведения учета: постатейный учет и метод «двойной записи».

Метод «двойной записи» обязательно применяется в бухгалтерском учете и обеспечивает наибольшую точность ведения учета. Однако этот метод требует хорошей подготовки и знаний основ бухгалтерского учета от пользователя, поэтому мы отказались от этого метода.

Постатейный метод прост в использовании и не требует специальных знаний. При отражении фактов хозяйственной деятельности от пользователя требуется лишь указать к какой статье доходов или расходов относится данная операция. При построении управленческого учета мы остановились на этом методе, так как для нас важна простота ведения учета.

Вся учетная информация регистрируется в одном едином реестре операций, а отчеты формируются уже на основе данной таблицы. Поэтому все изменения, которые вносятся в единый реестр, моментально находят свое отражение в управленческих отчетах.

Пользователь может заполнять реестр вручную либо через специальную форму. Для каждой операции устанавливаются все необходимые реквизиты: дата, сумма, статья операции, контрагент, ЦФО. Количество обязательных реквизитов всегда можно увеличить, все зависит от аналитики, которую необходимо получать топ-менеджменту.

Пользователю нет необходимости вбивать статьи расходов, расчетные счета и прочую аналитику вручную. Вся статичная информация заносится в справочник. После этого, при вводе операций пользователю нужно лишь выбрать необходимые статьи из выпадающего списка.

Если в интернет-магазине ведется бухгалтерский учет в 1С, то также организуется выгрузка данных из базы на основе макросов. Это избавит от двойной работы сотрудника.

Одна из главных задач Управленческого учета – сделать так, чтобы фиксация всех операций проводилась в удобной, гибкой и простой форме. Ведение учета не требует специальных знаний от нашего клиента, а его грамотно выстроенная структура позволяет автоматизировать составление множества отчетов с требуемой аналитикой.

Итак, фундамент для управленческого учета заложен. Мы организовали структурированный сбор информации в одном едином реестре. Теперь эту информацию необходимо обработать и представить в удобном и понятном виде. В рамках данной статьи мы коротко рассмотрим 3 кита управленческой отчетности:

  • Бюджет движения денежных средств
  • Бюджет доходов и расходов
  • Балансовый отчет

#3 Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств (БДДС) представляет собой отчет, в котором отражается фактическое движение денег (так называемый «кассовый метод») по различным статьям за определенные периоды. Он формируется на основе единого реестра операций. Сюда с помощью функций «подтягиваются» суммы операций, отвечающие множеству заданных критерий.

Данные отражаются по 3-м главным разделам: операционная деятельность, финансовая деятельность, инвестиционная деятельность.

Операционная деятельность – самый содержательный раздел, который представляет для руководителей интернет-магазинов наибольший интерес. В ней отражается основная деятельность интернет-магазина, генерирующая денежные средства компании.

Финансовая деятельность отражает движение денег, не связанное напрямую с текущей деятельностью интернет-магазина. Сюда входят поступления и погашение кредитов и займов, поступления от учредителей, выплаты дивидендов.

Инвестиционная деятельность отражает движение денег по закупке и продаже основных средств, долгосрочные инвестиции в проекты.

Для чего же нужен БДДС? Можно выделить следующие главные функции:

  1. Контроль за причинами изменения остатка денежных средств за период. Если на конец месяца в интернет-магазине остаток денежных средств больше, чем на начало, это еще не говорит о том, что работа выполнена успешно (равно, как и при обратной ситуации). Необходимо понять, за счет какой деятельности произошло увеличение остатка.

Пример: В случае, если по результатам операционной деятельности магазином получен отток денежных средств, а по финансовой деятельности поступили кредитные деньги, это говорит о нездоровой ситуации. Основная деятельность не приносит денег, поэтому приходится «залатывать дыру» заемными деньгами.

  1. Недопущение «кассовых разрывов». Для успешного ведения предпринимательской деятельности важно постоянно поддерживать положительный баланс денежных средств. Самую главную ошибку, которую можно совершить в бизнесе, это оставить его без денег на счетах. Бороться с подобными разрывами можно при регулярном планировании поступления и расходования денег.
  2. Выявление слабых звеньев. Если в вашей организационной структуре имеется несколько центров прибыли, то получение только общего итога по движению денег будет недостаточно. Важно понять, как сработал каждый ЦФО, кто из них принес положительный результат, а по кому наблюдается отток денежных средств. Если будут выявлены «отстающие», то для вас это будет звонком для принятия мер.

Отчет формируется в онлайн режиме. Все движения денег по периодам детально раскрыты. Руководитель видит объем поступлений и расходования денежных средств по всем статьям и направлениям. Хотите также? Мы вам в этом поможем!

#4 Бюджет доходов и расходов

Бюджет доходов и расходов (БДР) это очень полезный отчет, который мы рекомендуем всем нашим клиентам независимо от того, ведут они управленческий учет с нами или нет. Необходимо составить хотя бы небольшой плановый БДР, на который будет ориентироваться интернет магазин в ходе своей деятельности. В дальнейшем важно сопоставлять фактические результаты по данным управленческого учета с планом.

БДР представляет собой отчет, в котором отражается финансовый результат, полученный организаций за определенный период. Формируется он постатейно аналогично БДДС на основе реестра операций. Существенной разницей здесь является то, что операции в БДРе учитываются не при фактическом движении денег, а по «методу начисления».

Для многих руководителей интернет-магазинов становится «открытием», что деньги, которые интернет-магазин получил от клиентов по результатам месяца не являются их доходом. Как и деньги, отправленные на погашение задолженности перед поставщиками или кредиторами, не являются расходами.

Суть «метода начисления» заключается в том, что доходы и расходы учитываются в тот момент, когда изменяются обязательства интернет-магазина.  Это позволяет увидеть реальную финансовую картину в организации.

Вот несколько примеров:

  • Вы получили предоплату от клиента, но товар еще не отгрузили. Доход вы не получили, так как вы еще не выполнили свои обязательства перед клиентом. Полученные от клиента деньги также вам не принадлежат, так как в любой момент клиент их может потребовать вернуть, пока вы не исполнили свои обязательства.
  • Вы отгрузили товар клиенту, но оплата от него не поступила. Вы признаете доход, так как вы выполнили свои обязательства перед ним и у вас возникла дебиторская задолженность.
  • Вы можете не заплатить ни рубля своему интернет провайдеру в этом месяце, но у вас возникнет обязанность перед ним по оплате. Признается расход, возникает кредиторская задолженность.
  • Вы можете сделать предоплату за сотовую связь на месяцы вперед, но фактический расход за месяц будет равен фактически списанной сумме.

Бюджет доходов и расходов предоставляет информацию о реальном финансовом результате. У вас несколько интернет-магазинов, есть офлайн точка или другие проекты? Наш клиент знает, как сработало каждое направление! А вы?

Для чего нужен БДР? Если вы анализируете деятельность вашего интернет-магазина только на основе фактического движения денег, вы не учитываете возникающие у вас и ваших контрагентов обязательства. В результате вы получите искаженную информацию о реальном положении дел в интернет-магазине.

Пример:

В конце месяца вы можете иметь крупную сумму на расчетном счете, но все эти деньги должны будут уйти на покрытие кредиторской задолженности (за интернет, товары, аренду и прочее). Вы можете не иметь денег на счету, но по результатам месяца может значительно вырасти дебиторская задолженность по вашим покупателям (товар вы уже отправили, но покупатели еще не оплатили).

#5 Балансовый отчет

Допустим, согласно БДДС интернет-магазин по результатам месяца получил приток денежных средств в размере 1,5 млн. рублей. Однако, согласно БДР финансовый результат за тот же месяц составил 2 млн. рублей. У руководителя интернет-магазина возникнет резонный вопрос: «а куда, собственно, делась разница в 500 тыс. рублей?»

Чтобы понять, где оседает финансовый результат организации, необходимо изучить изменения, произошедшие в структуре активов и пассивов. В этом нам поможет балансовый отчет!

Все финансовые изменения интернет-магазина находят свое отражение в БДДС и БДР. В результате эти изменения влияют и на изменения в балансовом отчете. Балансовый отчет состоит из 2-х разделов: Активов и Пассивов.

Клиент всегда знает, где оседает его финансовый результат. Балансовый отчет покажет, как изменились активы и обязательства в интернет-магазине, состояние дебиторской и кредиторской задолженность, суммы непогашенных кредитов и займов.

Активы — это те ресурсы, которыми обладает организация. Они в себя включают денежные средства, товары, дебиторскую задолженность, основные средства и прочее.

Пассивы состоят из обязательств и капитала. Обязательства включают в себя кредиторскую задолженность, кредиты и займы. Капитал отражает сумму собственных средств владельцев компании.

Если говорить простым языком, статья активов баланса отвечает на вопрос «что используется в бизнесе», а пассивов — «откуда (за чей счет) возникли эти активы». Отсюда вытекает главное свойство баланса — активы всегда равны пассивам. Исходя из вышесказанного, мы можем вывести следующую важную формулу:

Для руководителя интернет-магазина важно всегда поддерживать собственный капитал положительным.

Так куда же делись упомянутые 500 тыс. рублей? Положительный финансовый результат всегда отражается в балансе либо в виде увеличения активов, либо в виде уменьшения обязательств. Анализ изменения каждой статьи покажет, куда именно делся финансовый результат.

Кроме того, балансовый отчет необходим для отслеживания таких важных показателей, как дебиторская и кредиторская задолженности, остатки товара, кредиты и займы. Заморозка активов в дебиторской задолженности и товарах говорит о том, что интернет-магазин недополучает живых денег. Увеличение кредиторской задолженности и кредитов и займов сигнализирует, что в скором времени потребуются значительные суммы на их погашение.

#6 Бюджет, ориентированный на результат

Описанная выше система сбора, хранения и обработки управленческой информации необходима для отражения фактически достигнутых результатов интернет-магазина. Однако, сами по себе данные о фактических достижениях практически неприменимы для принятия управленческих решений.

Для того, чтобы оценить эффективность деятельности организации, приемлемость полученных результатов, в интернет-магазине необходим ориентир. В качестве такого ориентира в управленческом учете принимаются бюджеты и плановые показатели по ЦФО.

Ошибкой многих организаций при внедрении бюджетирования является формальный подход к распределению денег по подразделениям на выполнение своих функций. В итоге: от подразделений требуют исполнения бюджетов, подразделения денежные средства тратят, бюджеты исполнены, а эффекта не получено. Для контроля за расходованием ресурсов и достижением результатов необходимо внедрять бюджет, ориентированный на результат (БОР).

Как мы говорили ранее, каждому ЦФО выделяется определенный бюджет на выполнение своих функций и достижение ключевых показателей. Соответственно, можно выделить 2 основных показателя работы ЦФО:

  • Экономичность. Данный показатель представляет собой соотношение между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами. Достигнутая экономичность находится по формуле

Показатели экономичности и достигнутой экономичности обратные: чем ниже данный показатель, тем лучше. Чем меньше ресурсов вы тратите на достижение результатов, тем выгоднее это для вас.

 

Сочетание результативности и экономичности представляет собой эффективность работы и находится по следующей формуле

При построении в интернет-магазине бюджетирования, ориентированного на результат, мы учитываем работу ЦФО во взаимосвязи с расходованием денежных средств и достижением целевых показателей.

На расходование денежных средств мы влияем с помощью выделения бюджетов по ЦФО в разрезе статей затрат. Платежи производятся по заявочной системе. Перед тем как совершить платеж, его вбивают в базу управленческого учета для проверки: не превышает ли он выделенный бюджет. В случае, если бюджет не превышен, счет уже передается на оплату.

Контроль за соблюдением бюджета центрами финансовой ответственности позволяет обеспечить их плановый уровень. Но само по себе расходование запланированной суммы не означает, что будут выполнены все необходимые мероприятия и достигнуты запланированные результаты.

Для того, чтобы ЦФО достигали намеченных планов по результативности, необходимо внедрять контроль за достижением ключевых показателей (KPI). В этом нам помогает целевая воронка достижения результата. На достижение запланированного общего результата по всему интернет-магазину оказывает влияние выполнение плановых показателей по ЦФО. В свою очередь, на ЦФО влияет выполнение плановых показателей по подразделениям и так далее до конечного сотрудника.

Таким образом, мы находим конечные действия сотрудников в натуральном выражении, которые приводят к достижению запланированных результатов. Здесь необходимо разработать план по ключевым действиям сотрудников и отслеживать их выполнение.

Финансовое управление в интернет-магазине мы строим с клиентом на основе воронки эффективности. Это позволяет достигать результаты, не раздувая при этом расходы на их достижение.

Подобные KPI являются опережающими индикаторами для топ-менеджмента организации. На их основе можно спрогнозировать денежные потоки, удовлетворенность клиентов, возможные нарушения сроков, выполнение планов ниже по воронке.

Пример:

Рассмотрим некоторые функции сотрудника отдела логистики. Его ключевыми показателями могут служить: количество отгруженных товаров, процент порчи товаров при доставке, процент поступающих претензий со стороны покупателей. Руководитель отдела логистики должен регулярно контролировать данные показатели по сотрудникам. В случае, если наблюдается значительное отклонение от «нормальных» значений, это является «звонком» к реагированию. Отдел скорее всего не впишется в выделенный бюджет и плановые показатели не будут достигнуты. Поэтому принимать меры необходимо уже сейчас.

#7 Контроль

Мы входим в крупную группу компаний. В рамках группы имеется управляющая организация, которая занимается мониторингом ключевых показателей каждой из компаний. Кроме того, с управляющей организаций согласовывается плановый БДР, БДДС и стратегический план развития. И мы в полной мере ощутили на себе важность взгляда со стороны на бизнес и контроля над исполнением нами же утвержденных БДРов.

У руководителей организаций очень часто возникает парадоксальная ситуация после разработки плана мероприятий и выделения под эту деятельность бюджетов. Как правило, они сами выступают инициаторами повышения эффективности своей деятельности, однако в дальнейшем с их стороны наблюдается значительное сопротивление изменениям.

Главной ошибкой топ-менеджеров на этапе внедрения управленческого учета является формальный подход к его ведению. Они считают, что достаточно делегировать ведение на конкретных сотрудников в организации или компании на аутсорсе и все проблемы будут решены. Однако управление и контроль бизнесом требует полного участия руководителей или владельцев бизнеса.

Мы следим за исполнением поставленных совместно с клиентом задач. Это значительно снижает риск «формального» ведения управленческого учета в интернет-магазине.

В рамках услуги управленческого учета мы также берем на себя контроль над исполнением совместно поставленных и утверждённых задач в интернет-магазине. Как показала нам практика, подобный контроль значительно повышает эффект от внедрения учета в организации.

Как мы пришли к услуге «Управленческий учет»?

Тактика специализируется на комплексном маркетинговом продвижении интернет-магазинов, где оплата производится за конечный результат (количество заказов, валовый доход или валовую прибыль). И мы заинтересованы в том, чтобы бизнес клиента рос и развивался, поскольку от этого зависит вознаграждение за наши услуги.

Так как одна из моих задач – контроль своевременных поступлений от наших клиентов, я заметил, что все чаще стала возникать одна и та же ситуация: у клиента растет объем продаж, увеличивается валовый доход, но возникают постоянные кассовые разрывы. Появились задержки с оплатами, что препятствовало беспрерывному ведению рекламных кампаний. Данная ситуация говорила о том, что у клиента возникают сбои на более глубоком уровне, чем продажи.

Было принято решение о создании такой услуги, которая повышала бы эффективность финансового управления в интернет-магазине. Необходимо при тех же объемах продаж устранить возникающие кассовые разрывы, снизить текущие затраты без снижения результатов и повысить рентабельность бизнеса. Ключом в решении данной задачи является внедрение управленческого учета.

Мы «высекли на камне» миссию нашей услуги: каждый владелец интернет-магазина должен понимать, что происходит в его бизнесе, какие результаты приносит его дело и как на них повлиять.

Заключение

Внедрение управленческого учета в интернет-магазине является его закономерным этапом развития. Учет в организации в том или ином виде ведут все. Но по мере увеличения товарного ассортимента, количества клиентов и сотрудников, ускорения бизнес процессов данных «тетрадных записей» или бухгалтерии для управления уже недостаточно. Иначе управление превращается в «гадание на кофейной гуще».

Не стоит считать, что сам факт внедрения управленческого учет является гарантией увеличения прибыльности вашего интернет-магазина. Также, как сам факт покупки кухонной плиты не гарантирует вам готовых обедов :)

Управленческий учет – это полезный и удобный инструмент управления бизнесом, но только при условии, что инструментом действительно пользуются. И инициатива по его использованию должна полностью исходить от собственника или руководителя интернет-магазина. В противном случае, компания получает учет ради учета с дополнительной нагрузкой сотрудников на ее ведение.

Хватит вставать на одни и те же грабли. И утверждать, что вам нужно больше денег (новых продаж), только потому, что лоб с каждым ударом болит сильнее! Управлять можно только тем, что контролируешь и измеряешь. Мы готовы помочь вам начать контролировать ваш бизнес. Если вам может быть интересен управленческий учет от нас – обращайтесь на почту clients@etaktika.ru или по контактам на сайте etaktika.ru. Обязательно проконсультирую.

Автор: Артем Мелконян

Подписаться на новости

Читайте также

29 ноября / Комментарии

Прогремела или прошелестела Чёрная Пятница? Предварительные итоги

Прогремела по российскому е-коммерсу Чёрная Пятница. Или прошелестела? Не “перегрел” ли российский е-коммерс акциями по году покупателя?
Топ-эксперт и Главный аналитик Price.ru (холдинг RAMBLER&Co) Петровский Алексей подводит предварительные итоги.

далее →

28 ноября / Комментарии

Статистика предпраздничных распродаж Black Friday

Компания Spycob, занимающаяся сбором и анализом данных на товары (одежду, обувь, аксессуары), которые позволяют находить и сравнивать цены на брендовые вещи со всего мира, объединилась с передовой аналитическо-консалтинговой компанией Excelio, чтобы построить отчет, показывающий инсайты праздничных распродаж и помогающий понять, что же на самом деле происходит со скидками в предпраздничный период, за неделю до Black Friday.

далее →

23 ноября / Комментарии

Будущее онлайн-ритейла: digital-покупатель 2.0

Каждый маркетолог или менеджер ценообразования хотя бы раз серьезно задумывался о том, каким будет онлайн-ритейл в будущем. За последние несколько лет digital изменил конкуренцию в электронной торговле: конкурентное преимущество зависит уже не столько от продукта и поведения ваших конкурентов на рынке, сколько от опыта, который получает ваш клиент вместе с покупкой. Добро пожаловать в эру "Экономики впечатлений"!

далее →

22 ноября / Комментарии

За 10 месяцев 2016 года онлайн-платежи выросли на 45%

Онлайн-платежи за первые десять месяцев 2016 года продемонстрировали рост 45% в денежном выражении по отношению к аналогичному периоду 2015 года. В количественном выражении рост за тот же период составил 48%. Заметнее всего вырос сегмент доставки продуктов питания – на 63% в рублях и на 93% в количестве оплаченных заказов. Самое значительное падение произошло в несетевой рознице, торгующей бытовой техникой, электроникой и сопутствующими товарами – здесь платежи в рублях сократились на 27%, а в количественном выражении на 61%.

далее →

17 ноября / Комментарии

Страхи, проблемы и желания интернет покупателей

Согласно опросу РОЦИТ, проведенному на интерактивной площадке “Голос Рунета” в октябре 2016 г., уже более 90% респондентов совершают покупки в отечественных интернет-магазинах, причем каждый 10-ый делает это раз в неделю. Ситуация с зарубежными интернет-магазинами пока обстоит чуть хуже, еженедельно в них заказывает товары лишь каждый 20-ый. 

далее →

X
Нажмите «Нравится»,
чтобы читать Shopolog.ru в Facebook