Переоценка (репрайсинг) в интернет-магазине: с чего начать?

“Работать надо не 12 часов, а головой” — Стив Джобс

Внедряя решения price intelligence, мы изучаем и оптимизируем внутренние процессы ценообразования самых различных интернет-магазинов — от мультиканальных и электроники, до мебели и детских игрушек. Универсальных рецептов, разумеется, не бывает, но перед тем как заняться “тонкой настройкой” процессов, всем без исключения компаниям приходится выполнить “домашнюю работу” — заложить фундамент эффективной системы ценообразования и репрайсинга. Эффективной как с точки зрения издержек на внутренние процессы, так и конкурентоспособности цен на рынке. О базовых принципах и проблемах построения такой системы мы и поговорим в этой статье.

Что такое переоценка? Это синхронизация прайс-листа или каталога на сайте в соответствии со стратегией компании и условиями внешней среды, которые диктует рынок. В большинстве интернет-магазинов переоценка происходит автоматически по всему ассортименту с плановой наценкой, после чего вручную корректируются позиции, которые по каким-либо причинам переоценились неправильно. В лучшем случае при этом происходит сверка с прайс-агрегаторами или ближайшими конкурентами, чтобы контролировать ценовые коридоры. Позиции, которые находятся в стопе по автоматической переоценке, часто берутся из памяти. И все это выполняется с периодичностью раз в неделю или, в лучшем случае, ежедневно. В один прекрасный день (если, конечно, до него дожить, не разорившись на покупке трафика) этот процесс становится слишком дорогим. По разным причинам:

• отнимает слишком много времени у менеджеров;
• некорректные прайсы поставщиков — неудобные или не сопоставленные по SKU с собственной номенклатурой;
• цены оторваны от рынка — сильно отличаются от цен конкурентов;
• конкуренты демпингуют и за ними не угнаться;
• резко увеличивается номенклатура, ручная обработка становится неподъемной;
• постоянно растущие затраты на штат категорийников и их менеджмент;
• рынок диктует более высокую частоту обновлений.

Если переоценка происходит сравнительно редко и отнимает много человеко-часов — значит, бизнес недостаточно зрел и шансов выжить у него немного. Развивая мысль Стива Джобса, вынесенную в эпиграф, голова нужна для того, чтобы не делать руками ту работу, которую может делать алгоритм. Для разработки этого алгоритма (как компьютерного, так и организационного), необходимо для начала определиться со стратегий и тактикой компании относительно ассортимента, ценообразования, промоакций и т.п. Для чего мы рекомендуем прочитать “мануал” (Bluebook) о категорийном менеджменте от Efficient Consumer Response Community. Там довольно детально описаны 8 шагов категорийного менеджмента:

1. Определение категории.
2. Определение роли категории в магазине.
3. Оценка категории.
4. Определение целей категории.
5. Определение стратегии категории.
6. Определение тактик категории.
7. Внедрение.
8. Оценка результатов и возвращение к п.1.

Итак, важно понять, какую цель мы ставим в каждой отдельной категории, и какая стратегия ценообразования необходима для ее достижения. Если все это в компании не обсудить — она обречена на движение по кругу и наощупь: “Куда и зачем идем? А никуда, просто выживаем...” Но если ответы на стратегические вопросы получены, тогда можно перейти к тактике.

Какие именно позиции (SKU) нуждаются в “интеллектуальной” переоценке?

Оптимизация процессов внутри компании упирается в вопросы качества и структуры исходных данных. Здесь работает принцип “garbage in — garbage out”. То есть, начинать нужно со сводной товарной матрицы по поставщикам, достоверной цены входа, достоверным остаткам, информации по бэкмарже или бонусам, не говоря уже о курсе валюты, ценах и остатков у конкурентов, ценовых сегментах (чтобы не высчитывать его в голове), группах ассортимента по ABC- или ABC-XYZ-анализу…

Но нельзя объять необъятное, и далеко не всегда нужно оптимизировать процесс переоценки всего ассортимента. В большинстве случаев стоит сфокусироваться лишь на том, что действительно важно. Для этого неплохо бы вспомнить про структуру товарооборота. К примеру, ABC-анализ помогает понять, какие 20% товаров дают 80% выручки, какие 30% товаров — 15% выручки, а какие 50% товаров — 5% выручки.

При достаточно большом объеме продаж полезно выделять группы не только по доле выручки, но и по стабильности спроса. Для этого следует совмещать ABC- с XYZ-анализом. Группы будут разделены от AX (товары, которые приносят больше всего выручки с самым стабильным спросом) до CZ (минимум выручки с самым нестабильным спросом).

Итак, разделение SKU по группам позволяет сосредоточить усилия на переоценку тех позиций, которые дают наибольший результат в категории, а не “бегать” по всей номенклатуре.

Как часто следует проводить переоценку?

После завершения переоценки связь с внешней средой ухудшается. Чем больше задержка во времени — тем больше неопределенность, тем больше потенциальных проблем. Также ситуацию усугубляет то, что информация о внешней среде в момент переоценки уже «не первой свежести» — цены поставщиков, цены конкурентов, наличие уже могли устареть к моменту переоценки.

Теперь вспомним о человеческом факторе. Люди по своей природе ошибаются и не всегда говорят правду. Один наш крупный клиент удивил нас год назад достаточно необычным сценарием использования — смотрел, сколько переоценок было в категориях в неделю и как часто его категорийники заходили к нам в систему. Кто не заходил смотреть на конкурентов — работал, по его мнению, плохо.

Итак, частота зависит от целей, поставленных в каждой отдельной категории, к примеру:

• улучшение имиджа;
• формирование покупательской лояльности;
• увеличение доли рынка;
• увеличения потока покупателей;
• увеличение числа покупок;
• увеличение валового дохода;
• увеличение оборота.

Но кроме этого на частоту переоценки влияют стратегии в управлении ассортиментом, ценообразованием и промо-активностями, например:

• абсолютно конкурентоспособные цены;
• следование за лидером на рынке в категории;
• агрессивная цена по позициям с высокой степенью лояльности и заметные скидки на промо-позиции;
• регулярные ценовые эксперименты с той или иной ассортиментной группой.

Алгоритм переоценки в 5 шагов

Определившись с частотой и охватом переоценки, рассмотрим процесс принятия решения о цене в пять основных этапов (как это происходит в большинстве успешных компаний):

1. Определение базовой цены.
2. Коррекция цены в соответствии с особенностями спроса на товар.
3. Коррекция цены в соответствии с типом и уровнем конкуренции.
4. Адаптация цены.
5. Проверка и коррекция цены относительно различных ограничений.

Шаг 1. Определение базовой цены

Для определения базовой цены используется цена входа плюс нормативная наценка (в процентах). Цена входа — это средняя/минимальная/максимальная цена между всеми или только надежными поставщиками или по данным склада. Нормативная наценка может быть как общая в магазине, так и частная для ассортиментной группы, ценового сегмента и т.д.

Шаг 2. Анализ рынка

Тут важно определить, по каким каналам и сколько трафика приходит, а также какая конкуренция в категории. Это важно, чтобы определить, насколько сильное пересечение с конкурентами в том или ином канале (PPC, агрегаторы и т.д.) и принять решение о позиционировании: “Мы — сайт с хорошим контентом, где товар выбирают, а потом поиском ищут, где дешевле? Или же вы тот самый сайт, куда приходят покупать подешевле?”

Также необходимо посчитать ценовой коридор по основным конкурентам в категории. Если есть возможность смотреть по каждой позиции в категории и каждый день (иногда чаще, иногда реже) — это оптимально. Если нет, тогда следует cделать выборку основных SKU для мониторинга и регулярно проверять по ней. Выборку можно делать от поставщиков, от ассортиментных групп, от брендов, от ценовых сегментов и т.п.

Стратегия в категории должна определить, где и как цена должна находиться относительно конкурентов. Например, быть самой агрессивной на рынке, следовать за лидером и т.д. Не нужно думать, что стратегия быть дешевле всех — единственно правильная.

Шаг 3. Учет факторов спроса

Здесь присутствует понятие эластичности спроса по цене: насколько изменится объем спроса, если поднять или снизить цену на определенную сумму. Например, у некоторых товаров спрос резко снижается с повышением цены (эластичный спрос), у некоторых — очень медленно (неэластичный спрос).

В реалиях Интернет-торговли эластичность также зависит от ценового сегмента товара, степени уникальности товара и типа конкуренции. В каждой категории есть своя зависимость между конверсией и положением цены относительно конкурентов.

Шаг 4. Адаптация цены

К приемам адаптации цены относятся различные «фишки», которые используют ритейлеры для привлечения покупателей. На самом деле, грамотная стратегия адаптации цены — это целое искусство и тема для отдельной статьи. Например, к адаптации цены относятся такие мероприятия:

• Скидки (примеров множество).
• Дискриминация (например, наценка за большую гарантию).
• Психологические аспекты цены (49,95 лучше воспринимается чем 51,30

Шаг 5. Проверка и коррекция цены относительно различных ограничений

После формирования цены на предыдущих этапах возникает вопрос, можно ли по ней продавать. А именно: укладывается ли конечная цена в те ограничения, которые накладываются рынком, а именно:

• соответствие РРЦ/МРЦ/РИЦ;
• минимальная цена продажи, которую можно себе позволить исходя из закупки.

Теперь не лишним будет оценить разницу между плановой наценкой и итоговой и понять, попадает ли она в допустимый коридор. Для чего потребуется категорийный менеджер плюс толковый программист, либо он же плюс Excel. Так или иначе, вопрос упирается в алгоритм, который должен не только установить цену, но и четко категоризировать каждую позицию при переоценке по критерию «цена идеальная или нет». Если нет, то должна быть указана причина, по которой она не идеальная. Задачей категорийного менеджера остается отслеживать соотношение идеальных и неидеальных цен и вносить коррективы. Причем, смотреть надо не только по всей категории, но и в разрезе ассортиментных групп. Синхронизация цен с сайтом должна происходить как можно быстрее и с меньшим количеством телодвижений со стороны категорийного менеджера.

Подводя итоги этого краткого обзора, еще раз подчеркнем, что переоценка является ключевым процессом в высоко конкурентной онлайновой торговле, и поднимает ряд вопросов к менеджменту, маркетингу и IT компании. Этот процесс является индикатором зрелости всей компании. Любые затраты на проекты по оптимизации ценообразования напрямую влияют на успешность компании. Конечно, нельзя улучшить сразу всё и сейчас, но “Маленькие шаги ведут к великим свершениям”. Мы с удовольствием вернемся к этим маленьким шагам, чтобы обсудить их более подробно – как в частном порядке, так и в дальнейших публикациях Competera.

Андрей Михайлов, Competera