Татьяна Бакальчук: «то, что раньше казалось невозможным, стало возможным»

По итогам первого полугодия 2016 года Wildberries обошел "Юлмарт" по выручке и стал лидером среди российских ритейлеров по продажам онлайн. Интернет-магазин Wildberries является крупнейшим онлайн-магазином одежды и обуви на российском рынке. Недавно ритейлер существенно расширил свой ассоритмент, включив в него также товары для дома, электронику, книги.

А начиналось всё в 2004 году с идеи Татьяны Бакальчук принимать заказы на одежду из немецких каталогов Otto и Quelle.

Сейчас Татьяна Бакальчук, основательница интернет-магазина Wildberries, занимает  третье место в рейтинге Forbes 25 богатейших женщин России, ее состояние оценивается в $500 млн. Татьяна не дает интервью и не фотографируется, но для нашего издания она сделала исключение. Яна Григорян специально для Shopolog.ru пообщалась с Татьяной о прошлом, настоящем и будущем Wildberries и фешн-ритейла.

• Татьяна, в 2004 вы начали маленький домашний бизнес,  а по итогам 2015   Wildberries стал самым популярным интернет-магазином, крупнейшим в сегменте фешн,  не только  у россиян, но и у жителей стран ближнего зарубежья. Оборачиваясь назад - что предопределило успех: удачно пойманный тренд, ассортимент, отсутствие конкуренции, что-то еще?

Трудно назвать что-то одно. Пожалуй, в основе была способность принимать рискованные решения, когда все вокруг крутили у виска и твердили, что это невозможно, что так никто не делает. Доверие своему чутью, исходя из понимания того, что нужно клиентам. В истории Wildberries было несколько таких решений, которые позволили довольно быстро вывести компанию на новый уровень, ну и на новые обороты, соответственно.

Изначально в ассортименте была только одежда. Первым значимым решением было продавать через интернет еще и обувь (что по тем временам казалось дикостью), вторым - в точках самовывоза предоставить возможность бесплатно примерять товар. Пункты выдачи были у многих, но примерки не было ни у кого. Третьим - ввести бесплатную доставку вне зависимости от суммы заказа и расстояния доставки.  Сосредоточиться на масс-маркет и держать низкие розничные цены при высоком качестве на известные бренды. Помогали и счастливые случайности, хотя и полученные нашим упорством. Например, мы тратили много сил, чтобы получить выгодные условия у крупных поставщиков, что для маленького интернет-магазина было почти безнадежно. Так, чудом удалось получить большую партию товаров Адидас  в 2009.

• ...и Ваш совет начинающим предпринимателям?

Не бояться начинать. Не бояться ошибаться. Рисковать, вопреки мнению большинства, если знаешь, что это нужно клиентам. Иметь близких людей рядом, способных поддержать.

• Рынок двух последних лет  диктовал смену многих подходов. Что пришлось менять вам, и что из этого было естественным изменением, а что - продиктовано давлением кризиса? Как сейчас удается сохранять лидерство?

Мы постоянно оптимизируем косты, жестко контролируем расходную часть, не тратим деньги на то, на что тратят наши конкуренты (скажем, не покупаем наружную рекламу, баннеры, тв и т.д). Стараемся автоматизировать процессы, внедрять новые технологии, перенимать опыт успешных зарубежных интернет-магазинов. Идти в ногу со временем, так сказать. Несмотря на масштаб компании, оперативность проведения изменений очень высокая.  Принцип open spase - в офисе нет стен, препятствующих коммуникациям сотрудников отделов в прямом и переносном смысле.

Когда рынок начал падать, стали работать с новыми категориями товара - бьюти, книги, электроника, "ювелирка", посуда, товары для мам. Сейчас категории, не относящиеся к одежде и обуви, занимают 25% от всего ассортимента и показывают хороший рост.  Завели товары -аналоги в нижнем ценовом сегменте. Скажем, вместе с нижним бельем за 2500 рублей, появилась возможность купить и за 300. Так мы не дали уйти своему покупателю в китайские интернет-магазины, что для многих магазинов остается проблемой. Стали искать более рентабельные способы доставки.  Поддерживаем доверие клиентов в части цен. Это дает плоды: в 2016 рост составил 47%-48% против 35% в 2015.

• А чем именно отличается этот кризис от предыдущего, по-вашему?

Мы не заметили предыдущий кризис.  Шел стремительный рост компании.  И вообще наш подход:  смотреть только вперед, идти только вперед, не оглядываться назад,  решать текущие задачи. У нас оформляется 1 заказ в секунду, при таком темпе ты просто не имеешь право на бесплодную потерю времени.

• А как изменился покупатель за последний год?

Как и все, мы видим перераспределение в более низкий ценовой сегмент покупок, но последние 2 сезона показывают, что прошел  шок. Покупатель стал стабильнее, стал привыкать к более высоким ценам, и стал снова покупать.

• Рынок заинтригован - ближайшие конкуренты, имеют огромные инвестиции, в  отличие от вас - что позволяет вам конкурировать с такими вливаниями, с финансовой точки зрения?

У нас другие цели.  У нас нет задачи выйти на IPO, к примеру. Нет задачи вводить в  бизнес сторонний капитал.  От того, какие цели стоят у компании, зависят и стратегические планы, и каждодневные решения. Жесткое планирование расходов – это одно из них.  Второе: мы постоянно держим руку на пульсе, контролируем сами практически все процессы в компании. И третье: у нас замечательная команда. Большинство специалистов и управленцев выросло внутри компании.  Почти все они  - одни из лучших в своих областях , они росли вместе с  рынком, часто  даже задавая  стандарты остальным.

• Когда рынок начал падать, ритейлеры кинулись "сушить офисный жирок». От каких статей затрат нельзя отказаться ни при каких условиях? Какие статьи самые дотируемые у вас сейчас?

Нельзя ухудшать сервис. Ты должен поддерживать качество, к которому привыкли твои покупатели, особенно в кризис, когда стоит задача их удержать. Любые изменения, затрагивающие сервис, принимаются только после глубокой аналитики возможной реакции клиента. Например, у нас была услуга "бессрочный возврат" (товар, не подошедший по каким –либо параметрам мог быть возвращен в любое время), в связи с чем мы столкнулись со злоупотреблениями клиентов. Было принято решение "свернуть" услугу.  Срок возврата сокращали постепенно: вначале 2 года, далее 18 месяцев, потом 10 и т.д, доведя в конце концов до 21 дня.   Сейчас активно инвестируем в идеи, позволяющие реализовать принцип "доставка на следующий день по всей России": пункты выдачи заказов (сейчас более 540 на территории 3х стран, до конца года планируем до 1000 ПВЗ), распределительные центры.

• Кстати, еще недавно ритейл-тусовка обсуждала, зачем Wildberries "раскачал рынок", введя услугу бесплатной примерки. Ведь  теперь любой фешн- ритейлер вынужден предлагать эту опцию в борьбе за клиента. Между тем, она "бьет" по рентабельности, учитывая % возвратов. Трансформируется ли  этот подход сейчас?

Конечно. Когда мы начинали, важно было приучить покупать "онлайн", заслужить доверие  к интернет-покупкам. Сейчас мы стали вводить зависимость между процентом выкупа товара,  предоставляемой скидкой  и способом оплаты (при низком проценте выкупа вводим предоплату).

Времена меняются, появились покупатели, которые заказывают ради забавы, ради удачной фотографии в инстаграме (организация признана экстремистской, деятельность на территории РФ запрещена), не имея целью купить. Мы ,опять таки анализируя ситуацию, «проводим различные профилактические мероприятия». Но это делают также и все остальные участники рынка. Возвраты происходят также из-за особенностей покупок онлайн. Мы работаем над этим: вводим категории товаров из серии "осознанная покупка",  улучшаем описание товаров, подключили партнеров к диалогу с покупателями. 

• А как вы  решаете проблему "импортозамещения"?

Доля импортного товара на сайте в самый пик его развития составляла не более 10% от общего оборота, так что мы отделались «малой кровью».  А вообще, нам удалось не потерять, а увеличить импортный ассортимент.  Пока многие наши коллеги вели изнуряющие переговоры с зарубежными поставщиками, мы стали сотрудничать с мелкими и средними российскими посредниками, у которых скопился импортный "сток", предложив им использовать наш сайт для сбыта своих товаров. Они сами устанавливали цену на товар и управляли ассортиментом, мы получали свой процент.  У нас появлялся импортный товар, которого нигде не было. Также в  последнее время появляется все больше и больше местных производителей. Кого-то находим мы, кто-то сам на нас выходит. Мы всем рады J

• Если смотреть глобально на рынок ритейла, мы видим, что  конкуренция брендов в интернете сменяется конкуренцией "экосистем" (маркетплейсов). Какой вариант развития рынка вы видите: 1) останется один глобальный игрок (маркетплейс), аккумулирующий максимум пользовательского внимания 2) будет несколько маркетплейсов, в каждой из которых бренду нужно присутствовать 3) ведущую роль все равно будет играть "открытый интернет" - поисковики, привлечение трафика из множества источников.

По-моему, сохранится конкуренция маркетплейсов,  в том числе за счет прихода сильных  зарубежных игроков  (из Америки, из Восточной Европы, из Китая)

• Что вы думаете про бурный рост китацев на российском рынке? Чем, по вашему, российские компании могут противостоять ?

Желание купить что подешевле, несмотря на качество, у нашего потребителя не отнять.  По поводу противостоять -  думаем, можем и должны. Ассортимент и цены - то, что есть у китайцев, но сервис, -то, чего нет. И это то, над чем нужно работать местным магазинам. 

• Поддерживаете ли оградительные инициативы АКИТ в этом направлении?

К инициативам относимся достаточно скептически

• Что бы Вы сейчас сделали иначе, начинай вы все сначала, и почему? Каких ошибок постарались бы избежать?

Возможно значительно раньше ушли из формата нишевого игрока в формат универсального магазина. Это позволило бы раньше нарастить тот трафик, клиентскую базу и "подушку безопасности" к началу кризиса,  которые мы получаем сейчас, иметь запас в несколько лет  по отношению к конкурентам, иметь ресурс на внедрение технологий, обеспечивающих "отрыв".  Мысли о расширении категорий были. Однако держал страх кардинально поменять позиционирование. Еще недавно казалось, что продавать фешн и электронику вместе невозможно. Кризис подтолкнул это решение, и то что раньше казалось невозможным, стало возможным,  не только для нас.

• Какие три главных фактора успеха фешн-ритейлера и торговой компании вообще?

Держать руку на пульсе, следить за технологиями. Быть близким к покупателю, знать, кто твой покупатель и чего он хочет, и внедрять решения, отвечающие этим потребностям. Уметь управлять командой и процессами.