Управление в стиле Zappos, ч. 3
(Продолжение материала. Первая часть — здесь, вторая —здесь, четвертая —здесь.)
Но несмотря на успех, Шей был подавлен. «Проще всего объяснить это состояние можно тем, что я стал воспринимать работу именно как работу», — говорит он. Тони стал чувствовать, что нанятые им люди не были заинтересованы в долгосрочном успехе предприятия. «В Силиконовой Долине практикуется такой подход: “Я буду усердно работать четыре года, заработаю миллионы долларов и уйду на пенсию”», — отмечает Тони. Работа, которая раньше означала для него свободу, теперь стала рутинной обязанностью. Шей решил, что его следующая компания будет иметь другие ценности. Во главе угла он поставит долгосрочное развитие, а не погоню за быстрым заработком. Это будет место, куда ему и его сотрудникам захочется приходить каждый день.
Главный офис Zappos находится в городке Хендерсон (Henderson), штат Невада. Найти в этом помещении стол Тони достаточно сложно. Мало того, что он втиснут в ряд кубиклов где-то посередине. Это еще и самый маленький и захламленный стол из всех рабочих мест CEO, которые мне довелось видеть. На нем есть пачки писем, до которых не дошли руки, несколько закрытых бутылок с алкоголем, и порядочная коллекция книг по самосовершенствованию. Среди прочего, в этой коллекции — Mastering the Rockefeller Habits (Осваиваем привычки Рокфеллера), The Time Paradox: The New Psychology of Time That Will Change Your Life (Временной парадокс: новая психология времени, которая изменит вашу жизнь), и 14,000 Things to Be Happy About (14 тысяч вещей, которым стоит радоваться). Есть несколько научных трудов — используются Тони в его работе над теорией счастья, — кое-что о еде и вине, а также книга о марафонском беге, которым Шей недавно начал заниматься.
Тони постоянно работает над собой, стремится стать лучше. В частности, этим можно объяснить тот факт, что после продажи LinkExchange Шей не стал открывать новую компанию.
Вместо этого он начал 27 новых дел.
В 1999 году Тони и его гарвардский однокурсник Альфред Лин (Alfred Lin) основали Venture Frogs. Хотя структурно эта организация была венчурным фондом, амбиции ее были глобальнее. Шей и Лин арендовали офисные помещения (в том же здании, где были их квартиры) и отдали их стартапам, в которые они вкладывали деньги.
Знакомство Шея с Zappos началось с сообщения в голосовой почте. Оставил его молодой человек по имени Ник Свинмурн (Nick Swinmurn). Он сказал, что хочет открыть интернет-магазин обуви. Особо интернет-ритейл Тони никогда не привлекал, однако когда Ник сообщил, что обуви по каталогам продается на 2 миллиарда долларов в год, Шею стало интересно. В 1999 году фонд Venture Frogs согласился инвестировать в Zappos (название — модификация испанского слова zapatos, означающего «обувь») полмиллиона долларов, если стартап сможет привлечь к делу специалиста с опытом работы в обувной индустрии. Свинмурн нашел Фреда Мосслера (Fred Mossler), который в то время был закупщиком сети магазинов одежды и аксессуаров Nordstrom.
Через полгода деньги у Свинмурна закончились, а в интернет-магазине Zappos продавалась обувь лишь трех марок (изначально большинство заказов вообще покрывалось с помощью нескольких местных обувных магазинов). «По сути, мы доживали последние дни», — говорит Мосслер. «И тут позвонил Тони». Он сказал, что готов удержать компанию на плаву и предложил свою помощь. К лету 2000 года Шей и Свинмурн уже совместно управляли компанией, а офис Zappos переместился в гостиную квартиры Тони. По словам Шея, «это была очень интересная затея, и работать с теми людьми было крайне весело».
Этим Шей выразил и то, что «работа» инвестора не доставляла ему особого удовольствия. Несколько стартапов, в которые вкладывал деньги фонд Venture Frogs, добились успеха. Наиболее заметные из них — поисковик Ask.com и система заказа столиков в ресторанах OpenTable. Однако пузырь лопнул, и большинству доткомов пришлось очень туго. Обанкротились и некоторые компании, запущенные на деньги Venture Frogs. Шей думал, что инвестирование — это веселье стартапа на серьезном уровне, с размахом. Вместо этого он получил нескончаемую вереницу встреч, на которых вещались в основном плохие новости. «Думаю, все было гораздо сложнее, чем он ожидал изначально», — говорит Моритц. Шей осознал, что ему хочется веселья и удовлетворения, которые могут исходить от новой, неструктурированной компании. Как говорит он сам: «Мне хотелось участвовать в создании чего-нибудь».
В первые годы существования Zappos продиралась через тернии. Производители обуви считали, что в сети продажи возможны только с большими скидками, и не хотели выставлять свои товары на Zappos.com. И все же Мосслеру удалось договориться с 50 компаниями в первые полтора года. Шей работал над движком интернет-магазина и решал финансовые вопросы: он оплачивал деятельность компании до 2003 года, когда ему удалось «выбить» кредитную линию из банка Wells Fargo. Ни у кого не было прописанных обязанностей, всем было плевать на должности, и после работы все отдыхали вместе. Экономика (компании) вокруг них разваливалась на части, но почему-то даже отчаянная борьба за выживание приносила удовольствие.
Определяющие политику обслуживания клиентов аспекты – бесплатная доставка и бесплатный возврат товара — появились из необходимости. Шей решил, что другого способа привлечь покупателей в интернет-магазин Zappos нет. Он также добавил явно видный номер для бесплатных звонков в клиентскую службу, личного ассистента каждому покупателю, бесплатные носки с каждым заказом — в общем, все, чтобы понравиться даже скептически настроенным покупателям. У Zappos не было денег на маркетинг, поэтому стратегия продаж подразумевала восторг клиентов, чтобы после первого опыта общения с интернет-магазином они рекомендовали Zappos.com друзьям и/или сами возвращались сюда, делая новые покупки.
Хотя сначала производители обуви не хотели продавать на Zappos – Nike, в частности, держал оборону более 7 лет — к 2002 году Мосслер договорился о выставлении в интернет-магазине более сотни брэндов, включая Steve Madden и Converse. Бизнес набирал обороты. В 2002 году объем продаж составил 32 миллиона долларов (в предыдущем году этот показатель достиг лишь 8,6 миллионов). В то время 25% заказов отгружались со складов производителей; часто такие заказы задерживались. Шей решил снять «проблемные» модели с продажи и открыл склад в предместьях Луисвилля.
Через несколько месяцев Тони инициировал переезд из Сан-Франциско в Лас-Вегас. 70 сотрудников из 100 переехали вместе с компанией. Причин для такого маневра было множество, основные из них — более низкие налоги и стоимость жизни в Лас-Вегасе. Также Шей хотел, чтобы компания работала в городе, где рестораны и магазины открыты круглые сутки. Так он проявлял заботу о сотрудниках центра поддержки клиентов, которые работали в ночную смену. Переезд совпал с еще одним скачком продаж, которые положил конец всем финансовым волнениям. В конце 2004 года (тогда оборот компании составил 184 миллиона долларов) Zappos получила 20 миллионов долларов инвестиций от фонда Sequoia Capital.
Такой быстрый рост радовал. Однако он же заставил Тони задуматься, как он может сохранить фокус Zappos на качестве обслуживания клиентов вместе с веселой, свободной обстановкой на работе. «Мы всегда нанимали тех, кто вписывается в рамки нашей корпоративной культуры», — говорит он. «Но развитие было таким быстрым, что некоторые менеджеры-новобранцы не знали, какая она — эта культура». Он разослал письмо всем сотрудникам с просьбой помочь в этом вопросе. После фильтрации ответов Тони составил список из десятка краеугольных ценностей, среди которых были «Будь скромным», «Весели и будь немножко причудлив» и «Вызывай восторг качеством обслуживания». Затем он дал всем задание написать краткое эссе о местной корпоративной культуре, собрал результаты трудов в книгу и опубликовал ее (без редактуры). Книга была роздана персоналу.
Каждый год все сотрудники — как новички, так и старожилы — добавляют в книгу по одному эссе. Сейчас количество страниц в издании равно 480. Шей использует книгу не только для того, чтобы заставить сотрудников задуматься о значении своей работы. С ее помощью он также показывает миру, что он создал. После пяти минут разговора Тони неизбежно начинает пытаться выяснить ваш адрес, чтобы отправить вам экземпляр. Книга — эссенция воспаленной искренности. Тем не менее, она трогательна. В ней полно вполне ожидаемых клише: акронимы, нелепые преувеличения (один сотрудник клиентской службы сравнил Zappos с китайской династией Мин) и пристрастие к слову Zapponians. Часто написанное заппонианцами выходит за всякие рамки. «Можете ли вы себе представить, что Zappos – не просто интернет-магазин или оплачиваемая работа, а стиль жизни?» — написал Донавон Роберсон (Donavon Roberson), священник, оставивший службу до работы в Zappos.
Большинство сотрудников Zappos знают историю компании. Несмотря на подготовительную работу, которую я провел перед поездкой в Вегас, мне не было известно, что Nike отвергал Zappos долгое время. Это я узнал на двухчасовом уроке истории Zappos, когда присутствующие выкрикивали различные вехи: 2002 год, валовой объем продаж — 32 миллиона долларов! 2006 год, рекордные продажи — 3 миллиона долларов за день! 2007 год, Nike выставляется на Zappos!
(Четвертая часть —здесь.)
