Управление в стиле Zappos, ч. 4
(Продолжение материала. Первая часть — здесь, вторая —здесь, третья — здесь.)
Такие познания обязательны. Все новые сотрудники Zappos обучаются в течение двух недель. Обучение проходит в классах, все как в школе. Затем они учатся отвечать на звонки клиентов. В конце обучения новичкам предлагается 2 тысячи долларов плюс оплата затраченного времени в качестве выходного пособия. Именно так: людям предлагают деньги, чтобы они не работали в Zappos. Идея принадлежит Шею, практиковать ее начали в 2005 году, тогда цена вопроса составляла 100 долларов. «Наша команда инструкторов научилась хорошо определять тех, кто не подходит для работы в Zappos, и мы думали, как же нам избавиться от таких людей», — говорит Тони. Плата за то, чтобы не работать в компании, на самом деле позволяет экономить на содержании сотрудника, который все равно ушел бы. Кроме того, остающиеся в Zappos люди своим отказом от денег показывают свою приверженность новому работодателю.
Недавно под руководством Шея была разработана еще более обстоятельная программа обучения. Первый курс, предназначенный для сотрудников, которые проработали в Zappos два года или меньше, подразумевает 200 часов занятий (в рамках рабочего времени) и требует прочтения 9 книг о бизнесе. Среди тем этих книг — соответствие закону Сарбейнса-Оксли и использование Твиттера. Те, кто подготовлен лучше остальных, могут освоить ораторское искусство и финансовое планирование. «Я так вижу, что через три года почти все нанятые нами люди будут на уровне новичков», — говорит Тони. «Мы предоставим им возможность обучения, так что лет через 5–7 они смогут стать руководителями на разных уровнях компании».
Главный офис Zappos занимает три скромных здания в стандартном деловом комплексе, примерно в 20 минутах езды от Лас-Вегас Стрип (самая оживленная часть центральной улицы города). Сразу после входа в этот офис становится понятно, почему для некоторых предпринимателей посещение Zappos сродни обеду в Bellagio (самый известный отель в Лас-Вегасе) или подъему на Эйфелеву башню (в Лас-Вегасе есть ее точная копия). Каждые два часа здесь начинается экскурсия, которую обслуживают 12 человек, 2 внедорожника и один автобус. Все это организовано Zappos. Можно позвонить им из своей гостинцы, и кто-нибудь заедет и привезет тебя в Хендерсон (так называется пригород, где находится офис компании).
Мой экскурсовод — Роберсон, бывший священник. Он одет в джинсы и темно-бардовую рубашку поло. В руках — огромный флаг Zappos.К нам присоединяются 4 человека из компании Deloitte. В холле Роберсон показывает на кепку с надписью Reply to All (Ответить всем), своеобразный инструмент порицания для тех, кто уличен в (простительном) офисном грехе — непреднамеренной массовой рассылке. Затем мы проходим мимо «сонной» комнаты, где на диванах растянулись три сотрудника. В кабинете «учителя жизни Zappos», который раньше был хиропрактиком Тони, мы все фотографируемся на троне.
Но больше всего поражает выражение той самой нацеленности на долгосрочное развитие. В холле график продаж информирует всех о том, что днем ранее, 4 марта 2009 года, через интернет-магазин Zappos.com было продано товара на два с половиной миллиона долларов. На пришпиленной там же распечатке написано, что сейчас на складе в Кентукки есть 4,1 миллиона единиц товара, в основном — обувь. В завершении экскурсии нас приглашают в библиотеку компании, где находится множество копий пары дюжин книг о бизнесе и саморазвитии. Нам настойчиво предлагают взять какую угодно книгу. Сотрудники также имеют на это право. Роберсон объясняет, что одна из ключевых ценностей Zappos – личный рост, и книги выдаются работникам для того, чтобы они росли вместе с компанией.
Когда я говорю Тони, что невольно провожу параллели между Zappos и религиозным культом, он не может не согласиться с правомерностью такого сравнения. «Я думаю, у религии многому можно научиться», — говорит он. «Это не просто компания. Она как стиль жизни».
Конечно, никто кроме Шея не трудится в компании ради спасения души. Zappos – это работа, и не особо привлекательная. Зарплата сотрудников отдела обслуживания клиентов начинается с 11 долларов в час, работники склада на первых порах получают 8,25. Даже сам процесс найма в Zappos нестандартен. Перед тем, как перейти непосредственно в отдел, где соискатель хочет работать, он должен пройти часовое интервью на предмет соответствия корпоративной культуре. Среди задаваемых вопросов — «Насколько вы причудливы (оцените себя по десятибалльной шкале)?» и «Как называлась ваша должность на предыдущем рабочем месте? Насколько это название было адекватным?». Первый вопрос отсекает тех, кто недостаточно причудлив для работы в Zappos, второй призван выявить степень смиренности: интервьюер стремится заставить соискателя ворчливо отзываться о прошлой работе.
Если появляются разногласия между HR-отделом и менеджером подразделения, в которое метит соискатель, в дело вмешивается Тони Шей. Его задача — выяснить, возможен ли эмоциональный контакт с пришедшим человеком. Часто в этом процессе фигурирует алкоголь. «Во время моего собеседования мы с Тони опрокинули по три стопки водки», — говорит Ребекка Ратнер (Rebecca Ratner), начальник HR-отдела Zappos. – «И я — не исключение». Я спросил Шея, не считает ли он такой подход излишне рискованным для компании. «Риск есть», — ответил он. — «Но если мы вырабатываем культуру всеобщей дружбы, он оправдан».
После экскурсии я несколько минут сижу в колл-центре Zappos с Грейс Хэйл. Грейс — энергичная девушка, с крашенными черными волосами и серьгой в губе. В отличие от большинства колл-центров, в Zappos никто не следит за продолжительностью разговоров, и операторов не заставляют читать заранее подготовленные шаблонные ответы. Хэйл имеет склонность комментировать выбор клиента. Во время одного из разговоров, она воркует в микрофон: «Они реально красивые». При этом Грейс выводит на экран пару туфель на высоких каблуках (Dr. Scholl’s Asana), которые показались покупателю неудобными. Сотрудникам клиентской службы не только позволяется принимать решения лично (например, при возврате денег за бракованный товар). Предполагается, что в смену они отправляют с дюжину личных посланий клиентам. «Все дело в ЛЭК», — объясняет мне Хэйл. — «Личный Эмоциональный Контакт с клиентом». Проведя несколько часов в офисе Zappos, подобный сленг замечать перестаешь.
Все здесь устроено именно так с одной лишь целью: произвести впечатление на клиента. Или «привести его в восторг», как сказала бы Грейс Хэйл. В прошлом году со страниц интернет-магазина Zappos.com исчезло обещание доставки на следующий день. Причина — не в цене вопроса. На самом деле, большинство заказов и сейчас приходят к покупателям на следующий день. Убрав обещание такой скорой доставки и по факту продолжая ее практиковать, Шей хотел приятно удивить клиентов Zappos. По утверждению Патти Фриман Эванс (Patti Freeman Evans), аналитика Forrester Research, этот ход помог интернет-магазину Zappos в борьбе с копирующими его сайтами, такими как Endless.com от Amazon и Shoebuy.com компании IAC. Эти магазины предлагают такие же волшебные условия и еще более низкие цены. «Многие говорят о важности качества обслуживания клиентов. Но только у Zappos слова не расходятся с делом», — говорит Эванс.
В ранние дни существования Zappos длинные рабочие дни часто перетекали в полуночные гулянки. Шею это очень нравилось, и позже он решил сделать такое поведение правилом на уровне компании: от менеджеров требуют, чтобы 10–20 процентов своего рабочего времени они отлынивали от работы вместе со своими подчиненными. «Цифры были практически случайными, за ними нет никаких исследований», — признает Тони. — «Но корпоративная культура частично создается именно в те моменты, когда люди тусуются вне офиса».
В мой последний вечер в Лас-Вегасе Шей предлагает мне на примере проверить то, о чем он говорит. К нам присоединяются пара его друзей и шесть сотрудников Zappos, и мы передвигаемся от бара к ресторану и далее в ночной клуб. К тому времени, как я прошу отпустить меня — в 2 часа ночи, — Тони и еще несколько человек собираются в какую-то забегаловку с целью перекусить. Хотя Шею очевидно нравится такое времяпрепровождение, и он опрокидывает несколько стопок водки (Grey Goose), не похоже, что он полностью расслабляется. Первую часть вечера мы серьезно беседуем о счастье. После этого он абстрагируется, что-то делает на своем коммуникаторе BlackBerry и наблюдает за компанией с тенью улыбки на губах.
В своих речах Тони Шей отмечает, что в Zappos нет шаблонов в том, что касается обслуживания клиентов. Он утверждает, что сама культура компании позволяет добиваться незаурядных результатов в этом вопросе. Недавно я видел выступление Тони в Нью-Йорке, где он приводил пример в доказательство пользы практикуемого подхода. Шей рассказывал историю о клиентке, которая купила в интернет-магазине Zappos ботинки для своего мужа. Случилось несчастье: муж погиб в ДТП, и женщина позвонила в службу поддержки клиентов Zappos с просьбой о возврате товара. Оператор, который принял ее звонок, без каких-либо согласований с начальством заказал цветы за счет компании, и отправил их вдове. «На похоронах она рассказала об этом своей семье и друзьям», — говорил Шей с тенью слез на глазах. — «Клиентом на всю жизнь стала не только вдова, но и еще человек 30–40, которые поддерживали ее в трудный момент».
Тони делает паузу, успокаиваясь. «Тысячи и тысячи подобных историй рождаются каждый день», — говорит он. — «Эта — лишь один из примеров, доказывающих, что если с корпоративной культурой — порядок, все остальное приложиться».
