Методические материалы → Офлайн-ритейл

Компании и рынки

Как подогреть интерес участников программ лояльности?

Смотрите в каталоге
Финансовые организации

Клиенты розничных магазинов и банков тонут в бесчисленном множестве программ, мотивирующих к покупкам. Помимо предложений отдельных компаний, встречаются совместные, так называемые co-brands. Были также попытки объединить в одной программе лояльности несколько банков и множество розничных магазинов. Кто-то даже, наверное, помнит программу Малина. Совсем иначе обстоят дела для корпоративных клиентов. В часности для сегмента малого бизнеса, в котором клиенты в отличие от крупного бизнеса не имеют персонального менеджера, во многих банках вы не найдете ничего, кроме обычного набора продуктов. В том числе нет для малого бизнеса и программ лояльности. А индивидуальные продуктовые предложения может встретить только крупный бизнес. Такая ситуация не случайна. Ведь, чем крупнее клиент, тем больше дохода он приносит и тем более оправданы затраты усилий на выяснение и уточнение потребности клиента, и на формирование индивидуального предложения.

В работе с малым бизнесом нужно иное решение, чтобы снизить трудозатраты по определению потребности клиента.

О примере такой созданной нами программы лояльности для малого бизнеса как раз и пойдет речь в этой статье. Цель привлечения клиентов в нашу программу лояльности заключается в том, чтобы заинтересовать клиентов регулярно использовать наши банковские продукты и услуги. Для клиентов банка в первую очередь важны надежность и удобство предоставления и использования основных продуктов, наличие материалов по продуктам, а также удобные дополнительные сервисы. Возможность решить свою проблему тоже относим к базовому набору. Если уровень основных сервисов достаточно высокий и позволяет клиентам решать свои бизнес-задачи, то можно говорить о целесообразности начала работы с более высокими материями и активно укреплять отношения, мотивировать увеличивать объемы операций клиента в банке.

Концепция нашей программы лояльности рождалась непросто. Нам мешал устойчивый шаблон, мы привыкли видеть в программах лояльности баллы для нового клиента, баллы за покупки, за при приобретении нового продукта. Всё это по-нашему мнению не выглядело убедительно для клиентов малого бизнеса. Подключение сервисов бухгалтерии, клуб клиентов, маркетплейс тоже не вписались в концепцию. Они больше похожи на набор модных фишек, чем на программу лояльности.

Ключевой вопрос, который был нами поставлен: чего ждет малый бизнес от программы лояльности банка? И для какой категории клиентов этот вопрос актуален. Как программа лояльности может повлиять на расширение сотрудничества с ним и его лояльность.

Некоторые клиенты вне зависимости от того удовлетворены они обслуживанием и условиями, не готовы приобретать дополнительные продукты банка. Нам было важно вовлечь в нашу программу в том числе и эту группу. Ведь ситуация с отдельно взятым клиентом может измениться. И даже те операции, которые клиент проводил через банк, он может перестать выполнять. Конкуренция за клиента достаточно высока. И завтра нашего клиента конкуренты могут привлечь акционным предложением. Поэтому если про клиента в компании говорят, что ему дополнительно ничего не нужно, то это в первую очередь означает, что с таким клиентом такую компанию не так много связывает.

В основе концепции нашей программы заложена эмоциональная составляющая. Она связана со следующими рассуждениями: клиент пользуется продуктами банка, банку это выгодно, но какие подтверждения и поощрения своей ценности получает клиент? Клиенты хотят, чтобы их ценили и предоставляли за их ценность особые условия обслуживания. На такой политике основано наше решение предлагать скидку клиентам, готовым к долгосрочному сотрудничеству. На начальном этапе с каждым клиентом, который становится участником программы, мы обсуждаем предложение использовать услуги наших партнеров, вместо текущих, сотрудничающих клиентом. Зная о финансовых операциях наших клиентов, нам не составляет труда определить подходящие каждой компании партнерские сервисы. Соглашаясь начать использовать сервисы одного или нескольких наших партнеров, клиент получает специальные тарифы по нашим банковским продуктам. Специальный тариф предоставлется клиенту бессрочно, пока он пользуется услугами у нас и у выбранного им партнера. Например, если наш клиент приобретает билеты на самолет, мы предлагаем ему пользоваться услугами авиакомпании нашего партнера. В этой схеме выигрывают все. Партнер получает постоянного клиента. Для клиента начинается период специальных банковских тарифов, нужно только продолжать регулярно пользоваться услугами партнера и банка.

Неожиданным и приятным событием по отзывам многих клиентов стало желание банка продолжать видеть их в своих рядах и умение ценить это. Им приятно, что за этими словами стоят привлекательные условия — настоящий клиентский праздник. Для его организации мы выбрали партнеров из самых разных областей.

На пути организации программы не обошлось без сложностей. Необходимо было отслеживать, что клиенты, вступившие в программу лояльности, продолжают активно пользоваться услугами партнера. Определить момент прекращения использования продукта порой непросто. Клиент мог решить повременить с очередной покупкой. Ведь не все товары и услуги потребляются с определенной регулярностью.

Или мог временно уменьшить количество закупок. Это тоже вполне нормальная ситуация. И хотя при этом клиент уменьшил объемы закупок, они могут существенно превосходить объемы закупок других участников программы лояльности. Даже когда прекращение использования продуктов партнера становится очевидным, отменить льготы для клиента на услуги банка вовсе не очевидное решение. Клиент мог в связи с реорганизацией процессов перестать нуждаться в соответствующих товарах или услугах. Решение как именно поступить в каждой из таких ситуаций мы каждый раз находим. Но самым ценным для нас стала возможность обсуждать с клиентом его бизнес, поскольку клиенты заинтересованы в сохранении привилегий. Отношения с каждым из таких клиентов вступают в новую стадию развития, на которой лучшее понимание деятельности клиента позволяет предлагать ему дополнительные продукты банка. Клиент оказывается в двойном выигрыше, сохраняя уникальные тарифные условия и получая дополнительные продукты.

Безусловно мы изучали ситуацию по каждому клиенту перед тем, как приглашать его в нашу программу лояльности. Мы моделируем показатели совокупной доходности и строим расчет условий по продуктам и партнерам. Для достоверности расчетов зачастую не хватает примеров, которые можно было бы взять за основу. По этой же причине условия сотрудничества с партнерами на начальном этапе проекта были уникальны и определялись отдельно по каждому из клиентов. Некоторым клиентам мы предлагаем выбрать сразу нескольких партнеров для обеспечения приемлемой доходности. Выполнение подробных расчетов условий и моделирование финансовых рисков банка по сделке проводится с помощью аналитической платформы. Наши партнеры тоже нуждаются в оценке эффекта по каждой сделке. Со своей стороны мы не могли раньше подтвердить для них финансовый эффект точными расчетами и не могли брать обязательства за выполнение клиентом закупок в определенном объеме за период времени. В итоге финансовый эффект по сделке для наших партнеров не гарантировался. Тем не менее эти трудности позади.

К моменту подготовки статьи мы имеем достаточное количество участников программы лояльности и можем более точно прогнозировать доходы банка и каждого из партнеров. С накоплением опыта по сделкам качество прогнозирования доходов и рисков постоянно растет. В результате мы пересматриваем в сторону повышения прогнозы дохода по некоторым ранее заключенным сделкам. А образовавшийся запас прочности по доходам, позволяет брать на себя определенные риски при заключении договоров с партнерами по новым участникам программы лояльности. Партнеры на этапе подключения нового клиента могут закладывать в прогноз более высокий уровень дохода, чем заложили бы раньше. Это стало возможным за счет соответствующих гарантий банка по объемам закупок клиентов. Заключая сделки на таких условиях, растет и средняя стоимость услуг банка.

Изначально доходность программы лояльности вцелом оценивалась нами очень скромно. Но по прошествии времени она начала приносить существенную прибыль.

Фокус на повышение точности прогноза дохода от участия клиентов оказался ключевым фактором успеха.

Примечательно также и то, что работа по этой программе с каждым клиентом открывает новые перспективы бизнеса с ним.

Автор: Михаил Демидов, Директор по управлению клиентской базой, банк Открытие
Компании и сервисы: Открытие
Автор: Михаил Демидов

Читайте также

Вы делаете это неправильно: как сдать склад в субаренду

Тема субаренды в сегменте складской недвижимости сейчас одна из самых обсуждаемых. Инструмент, которым еще пару месяцев назад пользовались единицы, стал главным альтернативным источником предложения качественных площадей для потенциальных арендаторов. Эксперт Radius Group, девелопера индустриального парка «Южные Врата», рассказывает, как впустить на свои площади субарендаторов учитывая интересы всех сторон.

далее →

Состояние рынка FMCG в России: аналитика и тенденции

Стремление потребителей к экономии напрямую отражается на FMCG-рынке: по результатам исследования, проведенного NielsenIQ в I квартале 2022 года, сразу 30% респондентов отметили, что стали приобретать меньше товаров повседневного спроса за последние три месяца.

далее →

Рынок программ лояльности: исследование спроса и рейтинг программ

ИАА TelecomDaily выяснило, что россияне активно участвуют в программах лояльности: об этом заявили 78% опрошенных. В среднем на одно домохозяйство приходится 16 программ лояльности — как бесплатных, так и платных. При этом большинство (59%) пользуются и платными программами лояльности (подписки, расширенные тарифы телеком-операторов, программы привилегий и пр.)

далее →

10 апреля / Комментарии

Какие склады нужны ритейлу в 2022

В 2020-2021 главным драйвером рынка складской недвижимости был e-commerce, по данным консалтинговых компаний на него пришлось 937 тыс. м² — это 35% от общего объема сделок, а ТОПовым форматом склада был фулфилмент. Как отмечают эксперты Radius Group, высокий спрос на складские площади наблюдался также со стороны представителей розничной торговли — 22% от всех заключенных сделок. Третье место — у транспортных и логистических компаний.

далее →

27 января / Комментарии

5 ошибок при светодизайне витрин в торговой галерее

Светодизайн – один из ключевых факторов в оформлении витрин. Особенно, когда речь идет о галерее в торговом центре. Ведь здесь магазинам приходится ориентироваться не только на собственный корпоративный стиль, но и на общую концепцию ТЦ и окружающих арендаторов. Архитекторы группы компаний UNK назвали ТОП-5 ошибок, которые совершают арендаторы ТРЦ при световом оформлении витрин.

далее →