Уроки интеграции от основательницы «МаксиПост»
Ровно год тому назад международная корпорация Itella купила 100% акций «МаксиПост» у ее владельца – Натальи Капацинской, более 17 лет тому назад основавшей компанию вместе с мужем. Изначально Наталья, будучи в декрете, помогала новому бизнесу в качестве программиста. В конце 1999 года система была запущена в опытную эксплуатацию, а буквально на следующий день руководитель проекта по созданию службы уволился, и Наталья решила взять бразды правления в свои руки. И с тех пор уже никогда не выпускала – вплоть до марта 2016 года. В настоящее время она продолжает работать в компании в качестве генерального директора.
Наталья, как решились продать свое «детище»? Зачем? Почему именно в этот момент?
У каждого владельца всегда есть объективные и субъективные причины подавать бизнес. Объективная состояла в том, что и мы, и рынок «дозрели» до перемен. По сути все эти годы мы росли вместе с направлением e-commerce. Все это время были в тонусе, что-то «изобретали», осваивали. Ничего особо почерпнуть от западных коллег не могли – там все работает по-другому, а у нас и кэш, и доставка с примеркой, и частичные возвраты. Нам иногда предлагали инвестиции, но особой нужды в них не было, мы и так росли не менее чем на 40% в год, быстрее рынка. Год тому назад мы поняли, что компания доросла до такого этапа, когда синергия ей даст намного больше, чем самостоятельное развитие, другие цифры роста, что возможен рывок. И мы начали искать того, кто мог бы такую синергию обеспечить, и кому бы мы тоже принесли пользу.
Субъективная причина – это желание больше времени уделать семье, детям. Когда ты владелец не самого маленького бизнеса и не номинальный, а задействованный в работу, это получается плохо.
Обычно бизнес продают, чтобы уйти на покой или начать заниматься новым. Вы же продали, но остались. Почему?
Я осталась на два года – это предусматривали условия контракта. Мое участие в бизнесе – это расчет на гибкую интеграцию и отсутствие сбоев, которые случаются при передаче власти.
Кто кого в итоге нашел – вы компанию Itella, или она вас? Чья это была инициатива?
Это был встречный процесс, можно сказать, что мы нашли друг друга, интересы совпали. Компании Itella нужна была в России «последняя миля» и региональное покрытие, и они подошли к решению этой задачи, на мой взгляд, очень разумно: выбрали приобрести готовую компанию, которая бы им это обеспечила, вместо того чтобы строить все с нуля самостоятельно. В текущих условиях рынка, когда конкуренция очень высока, это очень сложно, долго и дорого.
Чем вы им приглянулись? Почему «МаксиПост»?
Наверно, этот вопрос правильнее задать им напрямую. На мой взгляд, основную роль сыграли следующие факторы: один владелец, адекватное руководство, филиальная сеть, покрытие – вся Россия, хороший известный на рынке имидж и репутация.
А по каким критериям вы оценивали покупателя и предложение (кроме финансовых)?
Помимо финансового фактора (не надо его недооценивать), я принимала во внимание, что Itella – это международная солидная компания, которая заинтересована в развитии бизнеса, а не просто получения доходов любой ценой. Для меня было важно, что компанию сохранят, а не перепродадут впоследствии (как делал Ричард Гир в фильме «Красотка» :). Безусловно, меня также волновали финансовые обязательства потенциального покупателя, его надежность, репутация. Я же не каждый день бизнес продаю, опыта в этом деле у меня раньше не было!
Какие были договоренности помимо финансовых? Что для вас было особенно важно?
Сохранить персонал. Никаких материальных активов у нас нет, бизнес курьерских служб основан на людях. Со своей командой мы очень много чего пережили, это очень надежный, сплоченный коллектив, мне важно было, чтобы эти люди сохранили возможность работать, развивать компанию. Сейчас, год спустя, я вижу, что все работают с не меньшим энтузиазмом, чем до продажи, вся команда осталась, это радует.
Долго шли переговоры?
Почти год.
Сколько потребовалось времени на решение всех интеграционных вопросов? Как происходила интеграция? Что удалось, а что нет?
Интеграция – это проект со своими ответственными, сроками и т.д. В нем прописаны все действия, которые необходимо выполнить, чтобы актив «вписался» в бизнес-структуру нового владельца, что поменять, какая последовательность действий и т.д. Здесь все всегда начинают с финансов, контроля бухгалтерии, и наш случай не исключение. Потом встраиваются остальные бизнес-процессы. Также прописывается степень самостоятельности приобретенной компании – какие решение в каких зонах мы принимаем сами, а какие требуют обязательного согласования. С этой частью мы управились менее, чем за год.
Вторая часть – это видение той синергии, которая должна получиться в итоге, ради чего все и затевалось. И если первая часть это по сути решение чисто бюрократических, административных вопросов, то вторая – это перманентный поиск возможностей, точек пересечения, он продолжается до сих пор. Так, например, в ряде городов нашей филиальной сети нам удалось оптимизировать расходы за счет того, что мы совместили склады, и вместо двух помещений стали использовать одно, «переселившись» в здания Itell. А где-то мы пока не нашли решение.
А какой-то позитивный эффект для бизнеса от слияния уже есть?
Из заметных позитивных сдвигов, который мы почувствовали достаточно быстро, это интерес со стороны западных клиентов, иностранных интернет-магазинов. Для них большое значение имеет тот факт, что у нас во владельцах международная компания.
Также заметные сдвиги происходят с точки зрения диверсификации бизнеса, расширения сервисов, сейчас активно обсуждаем проект с кросс-бордер, разрабатываем инфраструктуру.
Что именно поменялось в компании с точки зрения корпоративных стандартов?
Поменялась отчетность, система ведения документов, все-таки Itella – западная компания, у них свои форматы и стандарты. Прозрачность бизнеса на первом месте, и вся документация под это заточена.
Мы также освоили новую систему ведения проектов. Если корпорация большая, и в решении какой-то задачи принимают участие сразу несколько подразделений, всегда открывается проект – со своим графиком, ответственными, этапами и т.д. Все офисные сотрудники МаксиПост прошли обучение проджект-менеджменту по корпоративным стандартам Itella.
Что сохранили своего? Какова степень вашей самостоятельности?
Мы сохранили бренд. И это, на мой взгляд, правильно. Он у нас очень сильный, известный на рынке. Возможно, со временем будет смысл перейти под бренд Itella, но мне кажется, что пока еще рано.
С точки зрения самостоятельности у наших новых хозяев вполне разумный подход. Если речь идет о стратегических вопросах таких, например, как открытие новых региональных филиалов, - то такого рода решения всегда обсуждаются и согласовываются. По оперативным вопросам (текучка, производственный процесс – например, новый клиент, стандартный тариф, подключение новых подрядчиков) мы принимаем решения самостоятельно. Кредит доверия со стороны Itella к нам очень большой.
Что оказалось самым сложным, к чему вам лично оказалось сложно привыкнуть?
Трудно привыкнуть к тому, что личной ответственности стало ощутимо меньше. Теперь я не отвечаю за все, как раньше. И вроде бы можно вздохнуть с облегчением и расслабиться, но, когда ты 15 лет жил по-другому, сразу привыкнуть сложно. А еще надо учитывать, что ответственность уходит вместе с полномочиями, и ты сталкиваешься с тем, что не все твои предложения согласовываются и реализовываются, что есть кто-то сверху, кому надо подчиняться, и который теперь вместо тебя отвечает за бизнес.
Еще к темпам бизнеса. Они другие, более медленные. Чем больше корпорация, тем медленнее принимаются решения. Другие скорости. К тому же большая структура не всегда может быть гибкой. У нее другие цели, другие ориентиры. К таким вещам тоже надо привыкать. Не всякий человек сможет работать в большой компании, особенно, если он начинал свой путь со стартапа, где скорость и гибкость решают все.
Какие выводы вы для себя сделали, какие советы можете дать другим, кто встает на такой же путь?
Разница между тем, что ты владелец, и тем, что ты наемный управленец и подчиняешься новым владельцам – очень большая. Так что если хочешь остаться, – будь готов измениться. Если не готов, то уходи. И еще все зависит от того, насколько ты совпадешь с новым владельцем во взглядах на бизнес, на построение управленческих процессов и даже просто на жизнь. А понять это можно не сразу…
