CEO ecommerce-стартапа Fab Джейсон Голдберг: 16 уроков 2013 года
FAB – один из наиболее заметных ecommerce-стартапов последнего времени. Это не просто интернет-магазин мебели. Покупателю предлагается заказать стул, стол, шкаф, и внести в их дизайн и функционал что-то от себя. Мебель под заказ через интернет, в глобальном масштабе. CEO FAB – Джейсон Голдберг, опытный технопредприниматель. В своем блоге betashop Джейсон опубликовал что-то вроде резюме своего 2013 года. Это резюме, условно озаглавленное «16 уроков, которые я получил в 2013 году», мы и представляем вашему вниманию.
16 уроков, которые я получил в 2013 году
1. Стартапы – это трудно. Никаких обходных путей тут не существует, развивать стартап – трудная задача. И так и должно быть. Ведь вы пытаетесь сделать что-то, что ранее никто не делал. «Порвать» рынки, свергнуть засидевшихся «монархов». Вы пытаетесь изменить поведение потребителей. Вытолкнуть своих сотрудников из их «зоны комфорта».
Будут ошибки. Будут провалы. Это часть жизни стартапа.
Критически важный момент: вся ваша команда должна понимать и принимать тот факт, что стартап – дело трудное, и иначе и быть не может. Особенно сложно поддерживать эту идею в коллективе, когда вашу компанию заливают деньгами и она растет, как на дрожжах. Как объяснить людям, что каждый день им следует работать до седьмого пота, если на счету компании лежат десятки, а то и сотни миллионов долларов? Как заставить их относиться к каждому корпоративному доллару как к последнему? Как удержать от самодовольства?
Полноценного решения этой задачи у меня еще нет. Как и многие CEO, я «по умолчанию» должен каждый день вдохновлять команду и фокусироваться на успехах, а не провалах. Я придумал несколько способов заставить команду постоянно помнить о том, что стартап – это трудно, и так оно и должно быть.
· Повторение, постоянное повторение фразы «Стартап – это трудно, и никак иначе». Я говорил это на каждой корпоративной встрече, и этот факт всегда был фоном любого обсуждения.
· Внимание к неудачам. Я уделял неудачам не меньше внимания, чем успехам. В 2014 году мы запустим ежемесячный рейтинг самых крупных «косяков». Задача – не демотивировать людей, а сделать так, чтобы они осмысленно и регулярно обсуждали наши слабые стороны и выделяли соответствующие ресурсы для исправления ситуации.
· Дискомфорт. Коллективные «решения» (цель которых – создание комфортных условий) и порождаемая ими инерция – самые страшные враги бизнеса. Необходимо выталкивать людей из их «зоны комфорта» и заставлять двигаться вперед.
· План и реальные показатели. Необходимо работать с правильными метриками. В период роста, очень легко скатиться к полному игнорированию изначального плана и сфокусироваться на верхней планке. Между тем, сравнивать реальные показатели с запланированными следует регулярно, только так можно обеспечить себе успех в долгосрочной перспективе.
2. Контроль над собственной судьбой – постоянное наличие денег. Я отмечал, что наиболее ценный актив предпринимателя – время. Если есть время, можно решить практически любую задачу. Но чтобы получить это время, необходимы деньги, которыми можно было бы платить зарплату сотрудникам, оплачивать аренду, операционные расходы. Ситуация, в которой вам не хватает денег, неприемлема. В середине 2013 года я принял решение урезать расходы. Это решение было трудным. По сути, я мог выбрать один из двух вариантов: продолжить работу и растить компанию прежними темпами или уменьшиться в размерах и получить контроль над собственной судьбой. Я выбрал второй вариант. Да, я сам виноват в том, что необходимость в принятии такого решения вообще возникла. Продолжить движение с прежней скоростью было бы проще, но я никак не хотел оказаться в ситуации, когда нам не хватило бы денег. FAB оценивают в 1 миллиард долларов; нам многое придется доказывать рынку и людям. И теперь мы располагаем деньгами и временем для этого.
3. Все сам, так или иначе. Вы наверняка слышали такое высказывание: «Наймите людей, которые лучше вас соображают в своей предметной области и отойдите в сторону, не мешайте им делать свою работу». Это высказывание не имеет ничего общего с реальностью. Правильнее было бы сказать так: «Наймите людей, которые лучше вас соображают в своей предметной области, засучите рукава и ежедневно работайте с ними, ставя все более сложные задачи». Суть в том, что CEO не может отказаться от ответственности за какой-либо аспект бизнеса. Только CEO сидит на том стуле, с которого можно увидеть отсутствие внутренних связей в организации и устранить этот недостаток. Только CEO может проследить за тем, чтобы все шагали в одном направлении, разделяя единое видение. Только CEO способен вытолкнуть даже самых умных менеджеров из их «зоны комфорта» и заставить посмотреть на вещи под другим углом. Только CEO может сделать так, что ни один аспект бизнеса не останется без внимания. Фразы типа «Джейсону плевать на операционку» или «Джейсону все равно, что мы продаем, лишь бы продажи были хорошими» недопустимы. Как CEO, я обязан проявлять интерес ко всему, что происходит в моей компании.
4. Во всем виноват сам. Если вы – CEO, вините во всех неудачах только себя. Как только вам захочется ткнуть пальцем в кого-нибудь и обвинить его в том, что принятые им решения губительны для бизнеса, идите к зеркалу и ткните пальцем в свое отражение. Вся вина лежит только на CEO, потому что именно CEO задает тон всего бизнеса.
Например, в 2012 и первой половине 2013 года я пел всем о росте росте росте и миллиардной компании. Все решения содержали в себе слова из этой песни. Во второй половине 2013 года я увидел последствия многих из них, и проще всего было бы обвинить менеджеров в том, что они не продумали ситуацию должным образом. Но вешать все на них было бы неправильно, так как именно я, CEO, задавал тон, и все решения, принимаемые менеджерами, гармонировали именно с этим тоном.
Обвинять себя и реально видеть свою вину – сложная «способность», приобрести которую обязан каждый лидер. Вся суть лидерства состоит в том, чтобы задать своей команде правильный тон.
5. Приоритет миссии компании. Миссия компании – одна из важнейших составляющих бизнеса. Никогда не теряйте ее из виду. А если уж потеряли, признавайте свою ошибку и исправляйте ее.
Миссия Fab – делать жизнь людей ярче с помощью дизайна.
Преследуя цели, связанные только с ростом, мы теряли эту миссию из виду и превратили Fab в обычную площадку, где продается масса разношерстного товара. Мне эта ситуация напомнила случай из жизни Говарда Шульца, главы Starbucks. Однажды, он вошел в кофейню сети и вместо запаха кофе учуял запах еды. Но ведь это кофейня, и здесь должно пахнуть кофе. Говард призвал всех вернуться к главной миссии Starbucks и вернуть в заведения запах кофе. Эта аналогия не столь далека от Fab, как может показаться на первый взгляд. Помимо всего прочего, через нас в свое время реализовывал товар мясной магазин.
В октябре 2013 года я понимал Говарда Шульца. Нам тоже было необходимо вернуть запах дизайнерского кофе в свое дело. К тому времени, я уже решил, что нам следует глобально сократить расходы, но это было не все: поговорив с командой, я понял, что запах, в то время издаваемый Fab, был уже не тем. Тогда я попросил людей отобрать все товары из ассортимента нашего интернет-магазина, которые им не нравились. Коллективный список «потянул» на 1 миллион долларов с лишним. Представьте себе: мы приняли на продажу товар, который нам не нравился, общей стоимостью более миллиона долларов. Гордиться нечем.
Тогда мы разработали базовые принципы:
· Мы – стартап. Уже 2,5 года мы получаем уроки и становимся умнее.
· Мы будем выстраивать Fab постепенно, вещь за вещью, улыбка за улыбкой.
· Лучше двигаться медленнее, но всегда выбирать верное направление, чем куда-то торопиться. Мы хотим быть лучшими; стать самым крупным игроком – необязательное условие.
· Мы продаем только те товары, которыми гордимся. Если вещь нам не нравится, ее нет в нашем интернет-магазине.
· Как компания, мы совершаем только такие поступки, которыми можем гордиться.
6. Присутствие. Быть на рабочем месте, реально работать с командой – одна из самых сложных задач, с которой мне пришлось столкнуться в последние полгода. Раньше я проводил в дороге две недели в месяц, однако в итоге мне удалось провести все время с августа по ноябрь в нашем офисе.
Эффект – потрясающий.
Кто-то из вас наверняка думает, что когда CEO каждый день появляется на работе, там начинает процветать «микроменеджмент», вмешательство топ-менеджера во все дела. Мой опыт доказывает обратное: ежедневное присутствие CEO способствует развитию командных методов и принципов работы. Когда глава компании бывает в офисе наездами, все беседы и споры становятся короче, имэйлы наполняются официозом, в принятии решений принимает участие все меньше людей (и сами они не очень понимают, почему принят тот или иной план действий). Результат – диссонанс и разочарование.
Но если вы, как CEO, присутствуете на своем рабочем месте, вы разговариваете с людьми, ваши мысли и высказывания становятся более глубокими. Решения принимаются не в течение нескольких минут, этот процесс длится днями. Вы копаете глубже, ваша команда видит вас в действии. Все они работают вместе с вами, а не просто выполняют то, что приказано. Процесс принятия решений и сопутствующие обсуждения становятся не менее важными, чем сами решения. Просто удивительно, насколько все это важно.
Недавно я снова начал путешествовать (хотя не так много, как раньше), и теперь постоянно решаю новую задачу: как оставаться CEO компании, находясь где-то далеко. Тот факт, что я не нахожусь в офисе, не является оправданием для невыполнения моей работы, которая включает в себя разговоры с людьми. Так что порой разница во времени приводит к тому, что мой рабочий день, наполненный видеозвонками, растягивается до 18 часов. Но это – моя работа, я должен быть доступен для своих людей.
7. Преимущества частной компании. Частная компания на то и частная, чтобы быть достаточно закрытой. Никто не заставляет вас делиться какой-либо информацией, вы можете оставить своих конкурентов в неведении относительно того, чем вы занимаетесь и какие у вас планы. Используйте эти преимущества, не болтайте. Не надо никому рассказывать о том, сколько вы полагаете заработать в этом году, к чему привели ваши маркетинговые акции, о чем вы помышляете, глядя на график продаж (который, кстати, тоже лучше не показывать). В свое время, я превратил успех Fab в провал: заявив публично, что мы полагаем вырасти с 18 миллионов долларов до 140 миллионов за год, я сделал реальный результат – 115 миллионов – недостаточным, хотя если бы мне удалось держать рот закрытым, рост в 539% произвел бы на всех неизгладимое впечатление.
Так что держите язык за зубами.
8. Совет со стороны. В течение нескольких последних месяцев, мне повезло иметь регулярные беседы с тремя менторами и тренером для топ-менеджеров. С одним из менторов я знаком уже 10 лет, он знает о становлении Джейсона Голдберга и его компаниях все, и его помощь просто неоценима.
Один мой ментор – инвестор, чей фонд вложил заметную часть своих денег в Fab. В душе он предприниматель, а не инвестор. В свое время, под его началом один стартап добивался успеха и терпел неудачи. Именно благодаря этому человеку я продолжаю фокусироваться на долгосрочных перспективах и не позволяю краткосрочным задачам сбить меня с курса.
Другой мой ментор – инвестор, чья фамилия фигурирует в названии одного из самых престижных венчурных фондов в мире. Он тоже имеет стартаперский опыт: когда-то ему довелось руководить молодой компанией, которая оценивалась в 1 миллиард долларов, затем пережила некоторый упадок, а потом взлетела снова и была продана за 1,5 миллиарда. Этот человек посоветовал мне взять контроль в свои руки и всегда иметь достаточное количество денег, своих денег.
С CEO-тренером я стал заниматься по совету пары друзей, в период изменений в Fab. Через пару месяцев «сеансов» я был абсолютно уверен, что каждому топ-менеджеру нужен такой тренер. Он играет сразу две роли, советника и психолога, и отлично справляется с задачами привлечения меня к моральной ответственности за все, наставления на истинный путь и возвращения на землю (порой в нелицеприятных выражениях). Говорят, CEO может быть самым одиноким человек на своей работе, и это правда. Бывает, что вокруг вас не понимает буквально никто, и в таком случае тренер – то, что нужно. Если он хорош, он будет понимать вас всегда.
9. Хорошая физическая форма. Вне зависимости от уровня стресса, всегда оставайтесь в форме.
10. Здоровое питание. Не важно, сколько всего на вас навалилось. Ешьте здоровую пищу, не жертвуйте качеством в угоду скорости.
11. Отпуск. Отдыхайте. Снимайте стресс. Если вы не станете брать отпуск, ваша команда тоже будет отказываться от отдыха, и в результате вы получите группу ворчливых неэффективных людей.
12. Молчание – золото. Очень тяжело подавить желание кричать о своих успехах на каждом углу. Однако подавить его следует. Остановитесь. Подумайте. Если достижения действительно значимы, они никуда не денутся и через три, шесть, двенадцать месяцев. Пусть другие узнают о них тогда, когда надо. Не надо спешить. И, кстати, сегодняшний герой нередко становится завтрашним козлом отпущения. Идите к глобальному успеху шаг за шагом.
13. Самолюбование. Если вы готовы рассказывать только о себе любимом, лучше помолчите. Очень немногие потребители желают знать что-либо о CEO компании, у которой они что-то покупают. Все дело в продукте, а не в вас.
14. Обучение. Одна из основных задач для меня на 2014 год – уделять больше времени обучению других. Мне повезло: вокруг меня есть люди, которые дают потрясающую обратную связь. Радость их успехам – одно из лучших чувств, которые только может испытать CEO. При этом, обучение состоит не только в поддержке, но и в том, чтобы заставить людей выйти из «зоны комфорта» и полностью посвятить себя решению вопросов и достижению целей.
15. Не отвлекайтесь! Начните работать, наконец. Мои занятия для увиливания от реальных дел – чтение HackerNews, планирование поездок и написание постов в блог. Последнее – самое худшее. Ведением блога должен заниматься кто-то другой, а не CEO, потому что эта деятельность не может стать причиной успеха компании. Если у вас тоже есть «суррогат» работы, откажитесь от него. Не отвлекайтесь.
16. Никогда не сдавайтесь. Игнорируйте скептиков. Фокусируйтесь. Будьте лидером. Имея ресурсы, время, команду умных, мотивированных сотрудников, вы можете свернуть горы. Время – самый главный актив предпринимателя. Имея время, вы можете учиться, адаптироваться, получать опыт, но только если у вас хватит смелости сделать первый шаг. Будьте стойкими.
Этот пост получился достаточно длинным. Пора остановиться.
