Как найти лучших сотрудников среди семи миллиардов. Советы от Google

Один из принципов принятия на работу людей в Google (сайт нарушает закон РФ) звучит так — вместо того, чтобы тратить деньги на обучение персонала, изначально нанимайте лучших людей. Но, что конкретно можно сделать, чтобы найти этих самых «лучших» — уникальных специалистов и прекрасных людей? Ласло Бок руководит в Googlе кадровыми вопросами и в своей книге «Работа рулит»рассказывает секреты найма талантливых сотрудников, которые приведут вашу компанию к выдающимся результатам.

1. Установите высокую планку качества

Прежде чем приступать к рекрутированию, решите, какие атрибуты выбрать, и определите, как будет выглядеть идеальная группа сотрудников. Есть хорошее ключевое правило: нанимайте только тех, кто лучше вас. Не идите на компромисс. Никогда.

Плохие работники, как и плохие политики, оказывают отравляющее воздействие на всю команду, и понадобится много времени, чтобы их обучить или убрать из коллектива. Средний кандидат не только отбирает значительные ресурсы на обучение, но и, скорее всего, в итоге начнет показывать результаты не выше, а существенно ниже средних. Только 10% кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что проведите больше собеседований и рассмотрите больше соискателей. Как часто говорит старший вице-президент по науке в Google (сайт нарушает закон РФ) Алан Юстас, «первосортный инженер стоит в 300 раз дороже среднего, а то и больше… Я скорее готов лишиться всех новоиспеченных выпускников инженерного колледжа, чем одного отличного технолога»,

2. Сделайте рекрутинг частью должностных обязанностей каждого сотрудника

Лучший источник хороших кандидатов — рекомендации сотрудников. Попросите сотрудников, которые уже хорошо себя зарекомендовали, методично просмотреть все контакты в Google+ (сайт нарушает закон РФ), Facebook (организация признана экстремистской, деятельность на территории РФ запрещена) и Linkedln, чтобы найти подходящих кандидатов на свободные вакансии. Задавайте общие вопросы: «Вы не знаете кого-нибудь, кого мы могли бы пригласить на работу?» И максимально конкретизируйте запрос: «Вы не знаете кого-нибудь толкового на позицию менеджера по продажам компьютерной техники в Москве?»

3. Объективно оценивайте кандидатов

Не позволяйте менеджерам принимать кадровые решения. Некоторые из менеджеров поддаются влиянию и нанимают друзей или родственников, не смотря на нехватку профессиональных качеств и навыков. Наконец, если позволить менеджерам принимать кадровые решения, это даст им слишком большую власть над членами команды.

Сделайте так, чтобы реальное решение о найме принимала группа непредвзятых людей. Привлекайте к собеседованиям будущих подчиненных и коллег кандидата. На собеседовании обязательно должен присутствовать профессиональный рекрутер. Убедитесь, что интервьюеры делают адекватные записи. Время от времени возвращайтесь к своим записям и сравнивайте их с успехами нового сотрудника, чтобы отточить собственное мастерство оценки.

4. Спрашивайте сотрудников, знакомых с кандидатом, что они о нем думают

Постарайтесь отыскать среди сотрудников тех, кто знаком с новым кандидатом. Если кто-то учился с ним в одной школе или университете, работал в одной компании — вы получите источник честных «закулисных» отзывов, которые дополнят картину блестящего резюме.

5. Устраивайте сумасшедшие эксперименты, чтобы привлечь внимание лучших кандидатов

В Google (сайт нарушает закон РФ) время от времени пробуют совершенно сумасшедшие штуки, чтобы найти самых талантливых сотрудников. В 2004 году они вывесили в Кембридже и на 101-м шоссе в Калифорнии рекламные щиты с загадкой в виде криптограммы в надежде, что любопытные и амбициозные компьютерщики ее решат. Вот этот щит.

Тот, кто правильно решал ее, получал ссылку на вторую загадку. После того, как и вторая загадка была решена, человек попадал на страницу с приглашением работать в Google (сайт нарушает закон РФ).

6. Задавайте поведенческие и ситуационные вопросы

Цель собеседований — спрогнозировать, как покажут себя кандидаты, став членами команды. Есть два типа интервью: поведенческие и ситуационные. В ходе первых кандидата просят описать прошлые достижения и объяснить, как они соотносятся с тем, что нужно для данной вакансии. Вот примеры поведенческих вопросов:

— Расскажите о том времени, когда ваше поведение положительно влияло на вашу команду. (Вопросы в развитие темы: Какова была ваша изначальная цель? Почему? Как отреагировали ваши коллеги? Каковы ваши планы на перспективу?)

— Расскажите о том времени, когда вы эффективно руководили своей командой и добились поставленной цели. Какой подход вы применяли? (Вопросы в развитие темы: Каковы были ваши цели, как вы их добивались лично и в команде? Как вы адаптировали свой стиль руководства к разным людям? Каков был итог данной конкретной ситуации?)

— Расскажите о том времени, когда вы испытывали трудности, взаимодействуя с кем-либо (коллегой, одноклассником, клиентом). Почему вам было трудно работать именно с этим человеком? (Вопросы в развитие темы: Какие шаги вы предприняли для решения проблемы? Каков был исход? Что можно было бы сделать иначе?)

В ходе ситуационных интервью предлагается относящаяся к вакансии гипотетическая ситуация. Внимательный интервьюер будет копать глубоко, чтобы оценить достоверность ответов и процесс мышления на основе того, что рассказывают кандидаты. При найме в Google (сайт нарушает закон РФ) часто просят прямо на собеседовании составить алгоритм выполнения определенной задачи.

Если кандидат должен уметь решать нестандартные задачи, задавайте заковыристые вопросы: «Сколько мячиков для гольфа уместится в Boeing 747?» и «Если я уменьшу вас до размера однорублевой монеты и засуну в блендер, как вы сможете выбраться?»

Помните также, что ваша задача — не просто оценить кандидата. Вы должны стремиться к тому, чтобы он вас полюбил. Превратите собеседование в замечательное приключение, чтобы кандидат почувствовал, что вам небезразлично то, что волнует его, и вообще — чтобы это был лучший день в его жизни.

Рекрутирование — главнейшая задача в кадровой политике, и учтите, что большинство из нас вовсе не так эффективно ее выполняют, как кажется. Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения.

По материалам книги «Работа рулит»