Марк Лор, CEO интернет-магазина Diapers.com: как я работаю
Смотрите в каталоге
Марк Лор (Marc Lore), CEO интернет-магазина Diapers.com, имеет слабость к цифрам. Сколько типов коробок должно быть на складах? Какова текущая прибыль конкурентов? Как быстро поставщики выполняют заказы? Эта слабость Марка благотворно отразилась на интернет-магазине Diapers.com, который он основал вместе со своим старым другом Винитом Барарой (Vinit Bharara). В прошлом году этот универсам для новоиспеченных родителей продал детского питания, салфеток и т.д. на 89 миллионов долларов. Включая около 200 миллионов подгузников. Клиентами интернет-магазина стали 550 тысяч человек. Лор проводит рабочие дни в складе-офисе компании в Монтклэр, Нью-Джерси. По ночам, когда его дети уже спят, он усаживается в своем кабинете или за кухонным столом, изучая очередные ряды цифр и обдумывая будущее компании.Материал Marc Lore of Diapers.com: The Way I Work с Inc.com
Обычно я встаю в 6:15 утра, иду бегать или кататься на каяке по озеру Маунтин Лэйк возле моего дома. Домой я возвращаюсь в районе 7:15, так что у меня есть целый час на общение с детьми — Сиеррой, 9 лет, и Софией, 6 лет — до того, как им пора в школу. Завтрак, который мы потом все вместе съедаем, готовит моя жена или я сам. В 8:15 я провожаю детей на школьный автобус и отправляюсь на работу. Я живу в Маунтин Лэйкс, Нью-Джерси, но мой партнер, Винит Барара, обитает в Нью-Йорке. Наш офис в Монтклэр находится посередине между нашими домами. 25 минут поездки на работу, утренний бег или катание на каяке, отход ко сну — когда все тихо — именно в это время я могу сосредоточиться. Тогда и приходит видение бизнеса. В офисе я появляюсь около 9 утра. Когда приходит Винни, один из нас всегда говорит: «Знаешь, я вот вчера вечером думал…». Иногда час или два проходят в обсуждении идей. Вечерами и ночами мы размышляем независимо друг от друга, так что утром происходит некая синхронизация. Наши рабочие столы стоят в одно кабинете, и разговариваем мы прямо там. С Винни мы дружим с 10 лет. Diapers.com – второе наше совместное начинание. С точки зрения мыслительного процесса, мы отлично дополняем друг друга: Винни хорошо излагает, а я лучше считаю, так что мы рассматриваем любой вопрос с двух сторон. Особо упрямым нельзя назвать ни меня, ни Винни. Зачастую мы обсуждаем один аспект задачи, потом переходим ко второму. Я думаю, что часто мы приходим к такому решению, которое в одиночку ни один из нас не смог бы выработать. В быстрорастущей компании постоянно приходится напрягать извилины, причем штурмовать надо разные аспекты бизнеса. Поэтому мы с Винни подменяем друг друга в тех моментах, где проявляются присущие каждому из нас слабости. Мы фокусируемся на различных сферах ведения дела, поэтому каждый день — особенный. Встреч мы проводим немного. На самом деле, только пара человек извлекает пользу из внутрикорпоративных встреч. Как только участники начинают что-то делать со своими мобильниками, встреча теряет смысл. Наш офис не поделен на отделы «географически». Новые сотрудники просто выбирают себе любое из свободных мест. Маркетинг, мерчендайзинг, бухгалтерия, технари — все перемешаны. Так люди становятся друзьями; они сидят рядом. Такой подход разрушает строгое деление. Винни и я переехали в собственный кабинет всего полгода назад. До этого мы сидели в кубиклах, как и все остальные. Мы постоянно стараемся снизить статьи расходов, которые не приносят дивидендов. Один из способов донести такую установку до коллектива выражается в отсутствии строгих наказаний за какую-либо невыполненную работу. Нельзя сказать человеку: «Я хочу, чтобы ты успевал везде, и сделал все». Мы ясно даем понять: «Вот три приоритетных задачи. Их надо выполнить. Если что-то другое сделать не получится, мы это поймем». У нас два человека в закупке, три — в бухгалтерии и финансовом отделе, трое в маркетинге. Чтобы заставить машину работать, сотрудники должны быть очень хорошими. Возможно, темпы роста компании приведут к найму еще 40 человек в этом году. По мере расширения бизнеса, я думаю, что новые работники не понимают, на основе чего у нас принимаются решения. В ходе рабочего дня я пять или шесть раз хожу на кухню, которая находится в другом конце офиса. По пути я стараюсь говорить с людьми с глазу на глаз, узнавать их вопросы касательно работы, проговаривать стратегию в разрезе участия собеседника в ее реализации. Все 25 сотрудников отдела обслуживания клиентов интернет-магазина работают в офисе. Наша поддержка покупателей работает в режиме 24/7, и мы выдаем им полный карт-бланш: они могут решать вопросы с клиентами любой ценой, не взирая на затраты. Чем меньше правил, тем лучше. Концепция проста: если звонит мамочка со своими проблемами, сделай все необходимое, чтобы она осталась довольна, ошеломи ее качеством сервиса (у нас выработалась привычка называть всех клиентов нашего интернет-магазина «мамочками»). Если у нас нет товара, который нужен клиенту, мы купим его у нашего конкурента.Позавчера одной мамочке срочно понадобилось автокресло для ребенка. Служба доставки UPS не успевала привезти заказ к дому той мамочки в требуемый день. Но к дому одной из сотрудниц отдела обслуживания клиентов UPS могла доставить товар утром того дня. Так что наша сотрудница заказала доставку к своему дому и потом сама отвезла автокресло мамочке. Мы обрабатываем 6000 заказов в день, но такие ситуации повторяются постоянно. Уровень сервиса для лучших наших покупательниц — заоблачный. Даже когда никаких проблем решать не надо. Если с нами связывается одна из таких клиенток, и мы видим, что у нас она заказала кучу всего и порекомендовала нас многим знакомым мамочкам, мы можем выслать ей корзину с подарками на сотню долларов просто как выражение нашей благодарности. Отдел обслуживания уполномочен рассылать такие корзины. Мы шлем цветы, подарочные сертификаты в массажные салоны. Diapers.com тратит на это около 1 миллиона долларов в год, 10% маркетингового бюджета интернет-магазина. Раз в квартал я стараюсь сам принимать звонки, но в этом году мне удалось это сделать один раз, по-моему. Практически каждый день мы с Винни обедаем вместе. Берем сашими в суши-кафе Аозора в Монтклэр. Едем туда вместе и разговариваем 45 минут или час. Обычно мы обсуждаем темы, которые требуют конфиденциальности, так что мы не хотим поднимать их в офисе. Еще полчаса или минут 45 мы продолжаем разговор уже на работе, после возвращения с обеденного перерыва. Когда мы создавали интернет-магазин, наши самые крупные конкуренты уже работали вовсю. С самого начала мы знали, что наш успех будет определяться тем, как быстро мы сможем доставлять заказы, по каким ценам продавать товары и насколько разнообразна будет наша товарная номенклатура. Когда у меня родился второй ребенок, я видел, как непросто моей жене пополнять запасы всего, что требовалось для ухода за ним. Я подумал, что если мы сможем облегчить мамочкам этот труд, предложить первоклассный сервис и быструю доставку, можно будет расширять ассортимент, включая в него высокоприбыльные товары. Перед запуском мы разработали движок интернет-магазина с нуля. В него были включены алгоритмы расчета оптимального количества коробок (в которых отправляются заказы) на складе, а также алгоритм расчета размеров этих коробок. Пять типов коробок — достаточно? Двадцать? Пятьдесят? Какой объем они должны вмещать? Сейчас мы работает с 23 типами коробок, их размеры основаны на специфике продаваемых нами товаров. Задача — минимизировать использование деннажа (полиэтиленовый наполнитель, который служит для закрепления товаров в коробке), гофрокартона, а также максимально снизить стоимость стоимость доставки. Оптимизация этих моментов проводится один раз в квартал. Использование правильной коробки повышает маржу почти на один пункт. Кажется, не так уж и много, но разница между «суперуспешным» интернет-магазином и «так себе» инернет-ларьком — всего в нескольких пунктах маржи. Норма прибыли Amazon.com – около 4%, но это очень крупная компания. Если твой бизнес чуть меньше, чем «очень крупный», надо стремиться к максимальной эффективности. В первый год работы наша валовая прибыль составила 4,6%. Сегодня этот показатель перевалил за 10%. И все же, я думаю, что не все следует рассматривать с аналитической точки зрения. Есть решения, которые принимаются на основе вещей, к которым аналитический подход неприменим. Как проанализировать влияние на бизнес «ручной» доставки детского автокресла мамочке? Как оценить негативный эффект, возникающий, когда клиент обнаруживает отсутствие на складе требуемого ему товара? Отбор, цена, обслуживание клиентов, скорость доставки, кол-во товара в наличии, простота покупки в интернет-магазине — когда речь заходит о любом из этих аспектов, я отказываюсь от аналитики и «отматываю пленку назад». Я говорю: «Давайте придумаем самый идеальный вариант, лучший опыт общения с интернет-магазином с точки зрения покупателя. А теперь давайте аналитически выясним, как нам прийти к этому варианту, с наибольшей эффективностью». Я ухожу из офиса около 7 часов вечера. С недавних пор я иногда сажусь поработать после того, как заснут мои дети. Обе дочери занимаются спортом, и, как мне кажется, я не пропустил ни одного из соревнований с их участием. Такие вещи надо вписывать в график жизни, это важно. Думаю, у меня хорошо получается распределять время между работой и личной жизнью, однако делать это не всегда легко. Иногда я ужинаю с детьми, иногда — нет. Часто после того, как я поем, им уже почти пора в кровать, и я читаю им сказки и укладываю спать. После этого я разговариваю с женой о ее делах, она рассказывает, как прошел ее день. Затем я иду работать. Рядом со спальней у меня есть что-то вроде маленького рабочего кабинета. Дома я занимаюсь вещами, которые не требуют вмешательства других людей. Тем, для чего необходимы тишина и время. Телевизор я вообще не смотрю, мне гораздо больше нравится работать. Мы заказали на стороне проведение маркетинговой кампании с применением контекстной рекламы, но результаты нас не совсем устраивали, так что в течение примерно 6 недель я посвящал этому вопросу 2–3 часа каждую ночь. Также я много времени провожу за анализом конкурентов. Я столько раз перечитывал страницы Internet Retailer Top 500 Guide, что могу по памяти выдать практически любой операционный показатель любой компании из этого списка. Ложусь я в 11–12 часов ночи. Именно в это время я могу просто думать и не делать ничего больше. У нас есть довольно смелый пятилетний план развития, и я продумываю все его пункты снова и снова. Я стараюсь придумать, что может помешать его воплощению, прогоняю перед внутренним взором работу в каждом квартале, каждом году, от точки к точке: как именно мы будем добиваться результатов, что именно делать, какие проблемы и задачи могут возникнуть по ходу, как к ним подготовиться заранее. Когда именно я засыпаю, мне неизвестно, потому что проснувшись утром я продолжаю «додумывать» ту мысль, на которой сон пришел ко мне вчера.
Обычно я встаю в 6:15 утра, иду бегать или кататься на каяке по озеру Маунтин Лэйк возле моего дома. Домой я возвращаюсь в районе 7:15, так что у меня есть целый час на общение с детьми — Сиеррой, 9 лет, и Софией, 6 лет — до того, как им пора в школу. Завтрак, который мы потом все вместе съедаем, готовит моя жена или я сам. В 8:15 я провожаю детей на школьный автобус и отправляюсь на работу. Я живу в Маунтин Лэйкс, Нью-Джерси, но мой партнер, Винит Барара, обитает в Нью-Йорке. Наш офис в Монтклэр находится посередине между нашими домами. 25 минут поездки на работу, утренний бег или катание на каяке, отход ко сну — когда все тихо — именно в это время я могу сосредоточиться. Тогда и приходит видение бизнеса. В офисе я появляюсь около 9 утра. Когда приходит Винни, один из нас всегда говорит: «Знаешь, я вот вчера вечером думал…». Иногда час или два проходят в обсуждении идей. Вечерами и ночами мы размышляем независимо друг от друга, так что утром происходит некая синхронизация. Наши рабочие столы стоят в одно кабинете, и разговариваем мы прямо там. С Винни мы дружим с 10 лет. Diapers.com – второе наше совместное начинание. С точки зрения мыслительного процесса, мы отлично дополняем друг друга: Винни хорошо излагает, а я лучше считаю, так что мы рассматриваем любой вопрос с двух сторон. Особо упрямым нельзя назвать ни меня, ни Винни. Зачастую мы обсуждаем один аспект задачи, потом переходим ко второму. Я думаю, что часто мы приходим к такому решению, которое в одиночку ни один из нас не смог бы выработать. В быстрорастущей компании постоянно приходится напрягать извилины, причем штурмовать надо разные аспекты бизнеса. Поэтому мы с Винни подменяем друг друга в тех моментах, где проявляются присущие каждому из нас слабости. Мы фокусируемся на различных сферах ведения дела, поэтому каждый день — особенный. Встреч мы проводим немного. На самом деле, только пара человек извлекает пользу из внутрикорпоративных встреч. Как только участники начинают что-то делать со своими мобильниками, встреча теряет смысл. Наш офис не поделен на отделы «географически». Новые сотрудники просто выбирают себе любое из свободных мест. Маркетинг, мерчендайзинг, бухгалтерия, технари — все перемешаны. Так люди становятся друзьями; они сидят рядом. Такой подход разрушает строгое деление. Винни и я переехали в собственный кабинет всего полгода назад. До этого мы сидели в кубиклах, как и все остальные. Мы постоянно стараемся снизить статьи расходов, которые не приносят дивидендов. Один из способов донести такую установку до коллектива выражается в отсутствии строгих наказаний за какую-либо невыполненную работу. Нельзя сказать человеку: «Я хочу, чтобы ты успевал везде, и сделал все». Мы ясно даем понять: «Вот три приоритетных задачи. Их надо выполнить. Если что-то другое сделать не получится, мы это поймем». У нас два человека в закупке, три — в бухгалтерии и финансовом отделе, трое в маркетинге. Чтобы заставить машину работать, сотрудники должны быть очень хорошими. Возможно, темпы роста компании приведут к найму еще 40 человек в этом году. По мере расширения бизнеса, я думаю, что новые работники не понимают, на основе чего у нас принимаются решения. В ходе рабочего дня я пять или шесть раз хожу на кухню, которая находится в другом конце офиса. По пути я стараюсь говорить с людьми с глазу на глаз, узнавать их вопросы касательно работы, проговаривать стратегию в разрезе участия собеседника в ее реализации. Все 25 сотрудников отдела обслуживания клиентов интернет-магазина работают в офисе. Наша поддержка покупателей работает в режиме 24/7, и мы выдаем им полный карт-бланш: они могут решать вопросы с клиентами любой ценой, не взирая на затраты. Чем меньше правил, тем лучше. Концепция проста: если звонит мамочка со своими проблемами, сделай все необходимое, чтобы она осталась довольна, ошеломи ее качеством сервиса (у нас выработалась привычка называть всех клиентов нашего интернет-магазина «мамочками»). Если у нас нет товара, который нужен клиенту, мы купим его у нашего конкурента.Позавчера одной мамочке срочно понадобилось автокресло для ребенка. Служба доставки UPS не успевала привезти заказ к дому той мамочки в требуемый день. Но к дому одной из сотрудниц отдела обслуживания клиентов UPS могла доставить товар утром того дня. Так что наша сотрудница заказала доставку к своему дому и потом сама отвезла автокресло мамочке. Мы обрабатываем 6000 заказов в день, но такие ситуации повторяются постоянно. Уровень сервиса для лучших наших покупательниц — заоблачный. Даже когда никаких проблем решать не надо. Если с нами связывается одна из таких клиенток, и мы видим, что у нас она заказала кучу всего и порекомендовала нас многим знакомым мамочкам, мы можем выслать ей корзину с подарками на сотню долларов просто как выражение нашей благодарности. Отдел обслуживания уполномочен рассылать такие корзины. Мы шлем цветы, подарочные сертификаты в массажные салоны. Diapers.com тратит на это около 1 миллиона долларов в год, 10% маркетингового бюджета интернет-магазина. Раз в квартал я стараюсь сам принимать звонки, но в этом году мне удалось это сделать один раз, по-моему. Практически каждый день мы с Винни обедаем вместе. Берем сашими в суши-кафе Аозора в Монтклэр. Едем туда вместе и разговариваем 45 минут или час. Обычно мы обсуждаем темы, которые требуют конфиденциальности, так что мы не хотим поднимать их в офисе. Еще полчаса или минут 45 мы продолжаем разговор уже на работе, после возвращения с обеденного перерыва. Когда мы создавали интернет-магазин, наши самые крупные конкуренты уже работали вовсю. С самого начала мы знали, что наш успех будет определяться тем, как быстро мы сможем доставлять заказы, по каким ценам продавать товары и насколько разнообразна будет наша товарная номенклатура. Когда у меня родился второй ребенок, я видел, как непросто моей жене пополнять запасы всего, что требовалось для ухода за ним. Я подумал, что если мы сможем облегчить мамочкам этот труд, предложить первоклассный сервис и быструю доставку, можно будет расширять ассортимент, включая в него высокоприбыльные товары. Перед запуском мы разработали движок интернет-магазина с нуля. В него были включены алгоритмы расчета оптимального количества коробок (в которых отправляются заказы) на складе, а также алгоритм расчета размеров этих коробок. Пять типов коробок — достаточно? Двадцать? Пятьдесят? Какой объем они должны вмещать? Сейчас мы работает с 23 типами коробок, их размеры основаны на специфике продаваемых нами товаров. Задача — минимизировать использование деннажа (полиэтиленовый наполнитель, который служит для закрепления товаров в коробке), гофрокартона, а также максимально снизить стоимость стоимость доставки. Оптимизация этих моментов проводится один раз в квартал. Использование правильной коробки повышает маржу почти на один пункт. Кажется, не так уж и много, но разница между «суперуспешным» интернет-магазином и «так себе» инернет-ларьком — всего в нескольких пунктах маржи. Норма прибыли Amazon.com – около 4%, но это очень крупная компания. Если твой бизнес чуть меньше, чем «очень крупный», надо стремиться к максимальной эффективности. В первый год работы наша валовая прибыль составила 4,6%. Сегодня этот показатель перевалил за 10%. И все же, я думаю, что не все следует рассматривать с аналитической точки зрения. Есть решения, которые принимаются на основе вещей, к которым аналитический подход неприменим. Как проанализировать влияние на бизнес «ручной» доставки детского автокресла мамочке? Как оценить негативный эффект, возникающий, когда клиент обнаруживает отсутствие на складе требуемого ему товара? Отбор, цена, обслуживание клиентов, скорость доставки, кол-во товара в наличии, простота покупки в интернет-магазине — когда речь заходит о любом из этих аспектов, я отказываюсь от аналитики и «отматываю пленку назад». Я говорю: «Давайте придумаем самый идеальный вариант, лучший опыт общения с интернет-магазином с точки зрения покупателя. А теперь давайте аналитически выясним, как нам прийти к этому варианту, с наибольшей эффективностью». Я ухожу из офиса около 7 часов вечера. С недавних пор я иногда сажусь поработать после того, как заснут мои дети. Обе дочери занимаются спортом, и, как мне кажется, я не пропустил ни одного из соревнований с их участием. Такие вещи надо вписывать в график жизни, это важно. Думаю, у меня хорошо получается распределять время между работой и личной жизнью, однако делать это не всегда легко. Иногда я ужинаю с детьми, иногда — нет. Часто после того, как я поем, им уже почти пора в кровать, и я читаю им сказки и укладываю спать. После этого я разговариваю с женой о ее делах, она рассказывает, как прошел ее день. Затем я иду работать. Рядом со спальней у меня есть что-то вроде маленького рабочего кабинета. Дома я занимаюсь вещами, которые не требуют вмешательства других людей. Тем, для чего необходимы тишина и время. Телевизор я вообще не смотрю, мне гораздо больше нравится работать. Мы заказали на стороне проведение маркетинговой кампании с применением контекстной рекламы, но результаты нас не совсем устраивали, так что в течение примерно 6 недель я посвящал этому вопросу 2–3 часа каждую ночь. Также я много времени провожу за анализом конкурентов. Я столько раз перечитывал страницы Internet Retailer Top 500 Guide, что могу по памяти выдать практически любой операционный показатель любой компании из этого списка. Ложусь я в 11–12 часов ночи. Именно в это время я могу просто думать и не делать ничего больше. У нас есть довольно смелый пятилетний план развития, и я продумываю все его пункты снова и снова. Я стараюсь придумать, что может помешать его воплощению, прогоняю перед внутренним взором работу в каждом квартале, каждом году, от точки к точке: как именно мы будем добиваться результатов, что именно делать, какие проблемы и задачи могут возникнуть по ходу, как к ним подготовиться заранее. Когда именно я засыпаю, мне неизвестно, потому что проснувшись утром я продолжаю «додумывать» ту мысль, на которой сон пришел ко мне вчера. 
