Теория ограничений и ecommerce: пример OverstockArt.com

Theory of constraints, или «Теория ограничений» — методология управления процессами, разработанная в 80-х годах прошлого века Элияху Голдраттом, физиком и экономистом. По сей день, теория является популярным подходом к повышению эффективности работы организаций. Суть методологии довольно проста: необходимо найти «бутылочное горлышко», ограничение, тормозящее работу в целом, и сосредоточиться на улучшении именно этой части производственного процесса. Прилагательное «производственный» здесь фигурирует неслучайно: теория ограничений обычно применяется к производствам. Но Дэвид Сассон, стоящий у руля интернет-магазина репродукций OverstockArt.com, решил применить TOC к своему бизнесу и описал полученный опыт в паре материалов. Этот опыт мы и предлагаем вашему вниманию.

Для начала, немного вводных данных. Как указано выше, теория ограничений не ставит целью улучшить все процессы, все звенья цепи с целью улучшения результатов деятельности. Если вы хоть раз пытались оптимизировать все и вся, возможно, вам знакомо разочарование, постигшее немало управленцев: оптимизация проведена, вроде как все работает лучше, но ощутимый рост прибыли так и остался в зоне желаний и не стал реальностью. Теория ограничений – иногда ее называют «теорией ограничений систем», — подразумевает определение и улучшение конкретного этапа производственного процесса. Элияху Голдратт, будучи физиком и экономистом, осознал, что любая система, состоящая из компонентов, производительна ровно настолько, насколько производителен ее наименее эффективный компонент. С ним и следует работать. При этом, повышение производительности одного участка порой влечет за собой пересмотр и изменение сопряженных процессов, что не так просто как с психологической, так и с функциональной точек зрения.

Согласно теории ограничений, действительно важными для любого бизнеса являются лишь три метрики:

1. Производительность, объем по денежному потоку: скорость, с которой система в целом генерирует денежные средства в результате продаж (продукции и услуг).

2. Вложения: все деньги, инвестированные системой в то, что предназначено для дальнейшей переработки и продажи.

3. Операционные расходы: все деньги, необходимые системе для того, чтобы преобразовать вложения в денежный поток.

Желая улучшить положение вещей, многие компании фокусируются над изменением процессов, определяющих одну из этих метрик. Например, с целью снижения операционных расходов управленцы могут решить сократить штат. Однако такое решение может отрицательно сказаться на производительности. Чтобы получить действительно положительный результат, необходимо отслеживать все три метрики сразу: меры, принятые для снижения операционных расходов, не должны отрицательно сказываться на производительности и вложениях.

По Голдратту, применение теории ограничений к бизнесу включает в себя пять шагов.

1. Определение ограничения.

2. Выработка решения, которое позволит эффективно работать с ограничением.

3. Перенастройка остальных процессов в контексте выработанного решения.

4. По возможности и при необходимости – устранение ограничения, в зависимости от доступности средств и их объема, требуемого для устранения.

5. Возврат к первому шагу: оценка изменений и их эффекта, поиск новых ограничений, создание условий для непрерывного совершенствования с помощью методологии TOC.

Перейдем к практике и посмотрим, как интернет-магазин OverstockArt.com применил теорию ограничений к своему бизнесу.

Товар, продаваемый OverstockArt – репродукции картин – требует некоторой подготовки перед отправкой. При этом, рынок и покупатели диктуют свои требования: все заказы должны покидать склад магазина в течение 24-48 часов, то есть в день размещения заказа или на следующий день. Задача, стоящая перед менеджментом компании – оптимизировать штат с учетом флюктуаций количества заказов. В отличие от многих других магазинов, в случае с OverstockArt такие флюктуации имеют место ежедневно, то есть каждый день отдел обработки заказов получает разный объем работы.

Ранее OverstockArt решал вопрос фулфилмента традиционными способами: оплата сверхурочных постоянным сотрудникам и найм работников на ограниченный период времени. В определенный момент, руководство приняло решение собрать штат более квалифицированных сотрудников, которые работали бы полный день. Кроме того, было решено, что в этом отношении бизнес должен располагать некоторой избыточностью, то есть такие метрики, как производительность одного работника в час, теряли свою применимость. Вместо этого, OverstockArt начал измерять общую производительность, а с учетом того, что товар магазина хранится на складе в «несобранном» виде, производительность цеха фулфилмента отражала уровень продаж.

Соответственно, методология теории ограничений была применена к фулфилменту, так как здесь определить ограничение магазину было проще: все процессы – «физические». Составив необходимые диаграммы, управленцы OverstockArt определили главное ограничение системы: участок упаковки.

Эффективная работа с ограничением подразумевает а) создание буфера перед этим участком, чтобы «сырье» для работы здесь никогда не заканчивалось, и б) доведение информации об ограничении до персонала, что позволяет всем вовлеченным сотрудникам сознательно фокусировать свои усилия на обеспечении постоянного функционирования участка. Следующий шаг – рассмотрение мер, которые позволят избавиться от ограничения. В случае с OverstockArt.com это означало прием в практику новых, улучшенных видов упаковки, которые бы обеспечивали сохранность товара и позволили увеличить скорость работы упаковщиков. Такие виды упаковки были найдены, в результате компания смогла повысить свою производительность на 50% без увеличения операционных расходов и отрицательного влияния на вложения.

Применяли ли вы TOC в своей практике? Какие ограничения обнаружили, как справлялись с ними? Делитесь опытом в комментариях.