«Увольнение» клиентов - несколько примеров

Этот материал основан на достаточно эмоциональной (и поэтому не особо структурированной) статье Марка Састера (Mark Suster), известного стартапера и интернет-предпринимателя. Марк рассматривает недавние изменения в  Netflix, самого крупного в Северной Америке он-лайн видеопроката. Первая часть материала посвящена эксперименту с разделением направлений деятельности компании, вторая – действиям по «увольнению» клиентов в частности и этому феномену в общем. Мы постарались придать статье более гармоничные формы и убрать из нее пассажи, которые будут заведомо неинтересны большинству читателей. Итак…

Около месяца назад Netflix объявил о разделении своего бизнеса на два направления. Речь шла о выделении в отдельные компании видеопроката на носителях (DVD, Blu-ray, заказываемые на сайте и отправляемые почтой) и потокового проката (просмотр выбранного фильма в потоке). Пару дней назад пришло новое сообщение: Netflix отказывается от разделения :)

Netflix можно назвать гигантом индустрии. В апреле 2011 года услугами компании пользовалось 23,6 миллиона человек, чистая прибыль составила 60 миллионов долларов. Netflix планирует выйти на европейский рынок, начать международную экспансию было решено с Испании. Одна из наиболее заметных особенностей Netflix – рекомендательный сервис, который на основании предыдущих заказов клиента и рейтингов фильмов предлагает пользователю дальнейшие продукты.

Марк Састер попытался оценить несколько ключевых решенийNetflix, принятых в последнее время:

• Объявление о разделении бизнеса — незачот :)
• Отказ от идеи разделения бизнеса — зачот :)
• Придуманное для одного из направлений название (Qwikster) — незачот :)
• Решение о создании отдельных баз данных под каждое направление — незачот :)
• Повышении цен на услуги компании. Цены на Netflix выросли сразу на 60%  — зачот :)

Нам бы хотелось поподробнее остановиться на последнем пункте. Прогнозируемый отток клиентов в связи с повышением цены на  Netflix – 1 миллион человек, 200 тысяч из рядов любителей потокового видео и 800 тысяч – из тех, кто предпочитает получать DVD и Blu-ray!!! Насколько это нормально для бизнеса? Не является ли самоубийством намеренный отказ от клиентов?

Вы наверняка слышали о сегментации клиентов. В общем и целом, процесс подразумевает выделение групп потребителей на основании каких-то присущих им общих черт. Затем каждую группу можно оценить с точки зрения ее прибыльности. Оправдываются ли затраты на удержание клиентов из такой-то группы? Получаете ли вы от них больше денег, чем тратите на их обслуживание? В результате сегментации и оценки прибыльности групп можно не только увидеть «балласт», но и понять, какие группы прибыльны, но все-таки не заслуживают отдаваемых им времени/средств.

У Netflix много клиентов, которые предпочитают только DVD и не желают платить за потоковое видео. Этот сегмент потребителей состоит из бережливых людей и тех, кто с трудом принимает в свой быт технические новинки. При ранее практиковавшихся расценках эта группа была убыточной для Netflix. Также не исключено, что обслуживание данного сегмента просто не имеет будущего – «скряг» и «ретроградов» в рядах подписчиков Netflix – всего 10%. После пересмотра ценовой политики и увеличения цен, любители DVD, на самом деле, даже получили возможность экономить: появился тариф «только DVD», который на 20% дешевле самого популярного плана из старой тарифной сетки. Итого, после подъема цен и пересмотра ценовой политики появились опции «только поток» и «только DVD», каждая – по 7,99 долларов в месяц. Заплатив же на 6 долларов больше, можно получить смешанный тариф, DVD и поток (коллекция фильмов на DVD больше, чем библиотека потокового видео). То есть компания дифференцировала два разных продукта, введя наценку за «смешение« тарифов, отсекая при этом наименее выгодные клиентские сегменты.

Марк Састер относит себя к любителям быстрого доступа, и в то же время он каждый месяц переплачивает 6 баксов за то, чтобы просто иметь возможность заказывать на DVD фильмы, которые Netflix не может показать ему в потоке. Марк полагает, что таких, как он – около 25% всех подписчиков. А это значит, что после увеличения цен на 60% только от этих 25% Netflix получит дополнительные 432 миллиона долларов в год. Этих денег более чем хватит, чтобы покрыть убытки, вызванные оттоком 1 миллиона клиентов, которых крайне не устраивает увеличение стоимости услуг компании. Так что в определенных условиях «увольнение» клиентов – оправданная практика.

Можно привести еще несколько примеров избавления от определенных категорий покупателей.

1. Гипермаркеты: в небольших продуктовых магазинах, работающих по модели супермаркета (самообслуживание и ряд касс), часто есть касса для покупателей с небольшим количеством товаров. Они предназначены, в первую очередь, для тех, кто живет близко от магазина и часто заходит в него за хлебом, молочными продуктами и т.п. Такие покупатели не хотят выстаивать длинную очередь, состоящую из тех, кто затаривается на неделю вперед. Однако во многих гипермаркетах «быстрые кассы» отсутствуют, и сделано это намеренно: большие магазины зарабатывают на объемах и оборотах, значение также отсрочка платежа поставщикам и связанные с ней финансовые выигрыши. Стратегия гипермаркета – выставить большие коробки продуктов по низким ценам и продавать большими телегами.Результат такого подхода – очереди. И владельцы гипермаркетов не хотят, чтобы люди, толкающие перед собой тележку товаров на 700 долларов, ждали, пока кассы покинут покупатели с корзинками, чье наполнение едва ли стоит 10 долларов. Казалось бы, совместное использование обычных и быстрых касс – решение вопроса? Не всегда. Гипермаркеты изначально строятся на модели больших объемов, поэтому в этом бизнесе учитывается даже фактор парковки: человек, желающий закупиться на 700 долларов, может просто не найти места на стоянке, потому что она заполнена, в частности, теми, кто заехал только за хлебом и молоком. Кроме того, в некоторых гипермаркетах чек проверяется охранником на выходе, и внедрение быстрых касс потребует увеличения числа таких охранников, иначе с задачей не справиться, а это – дополнительные расходы.

2. Журналы: обычно, журналы зарабатывают на подписке/продаже самых номеров и размещаемой в них рекламе. В каждом случае соотношение долей – разное. Казалось бы, чем больше читателей, тем лучше. Но в действительности это не так. В некоторых случаях стоимость журнала/подписки на него намеренно завышалась, чтобы избавиться от определенной категории читателей. Дело в том, что рекламодателю нужна определенная аудитория, и если само издание пользуется популярностью у групп населения, которые заведомо не могут позволить себе товары/услуги, предлагаемые рекламодателем, для журнала естественным решением может стать переход в следующую, более высокую ценовую категорию. Результат – уменьшение/трансформация аудитории, удержание старых рекламодателей и привлечение новых

.3. Одежда, косметика: логика подсказывает, что для компаний, производящих одежду и косметику, продажи – суть бизнеса, и чем они выше, тем лучше. Но на практике это не всегда так. Многие брэнды невозможно найти и купить в магазинах-дискаунтерах. Такова политика производителя: приняв своей целевой аудиторией людей с высоким достатком, он активно запрещает размещение собственной продукции на полках недорогих магазинов, так как это привело бы к моральному обесцениванию брэнда. Силы и средства также тратятся на создание искусственного дефицита: не важно, сколько товара на самом деле было произведено, потребителям – даже самым лояльным – будет предложено какое-то ограниченное количество, которое позволит поднять удовлетворение от владения еще на одну ступень.  Именно поэтому кстати многие премиальные бренды не хотят работать с интернет-ритейлом как каналом продаж  в силу имиджа «дешевого канала дистрибуции«. Как альтернатива этому онлайном были предложены «клубные« бизнес модели класса Vente Prevee (в России представителем этой модели является KupiVIP), который по идее должен с одной стороны помочь в сбыте премиальных брендов, с другой стороны не нанести вреда имиджу в силу своей «клубности« и продажам ограниченных партий товара.

Марк Састер, опытный предприниматель и топ-менеджер, рекомендует серьезно заняться сегментированием клиентской базы, дальнейшим анализом сегментов, разработкой модели продажи товаров/услуг для каждого сегмента. Следует также быть готовым «уволить» часть клиентов, если прибыльность работы с ними ставится под сомнение.